加拿大外贸
企业管理的导向，往往通过企业创始人或领导者的决策、执行习惯所反映。所以，企业领导者必须十分注意自己行为的导向。领导者对某一行为的默许或赞赏，就表示他更注重员工在这方面的表现，比如不反对或赞成自愿加班，就表示他更注重利润——其实客观上可能利润并没有增加，员工可能会把八小时可以做完的事拖到下班后；比如严格核准业绩，但很少问及业绩未达标的原因，这也是表明更注重利润；比如了解员工的生活习惯甚至生活状况、家庭困难等，不定期地向员工了解工作开展状况，帮助解决问题，就表明注重对人的关怀，人的能力的自由发挥——这不是福利组织的专利，其实是对企业长期利润的关注，对企业长久生存的关注。对于领导者的不同反应，能够容忍的人们会相应地修正自己的行为——不能容忍的人就走人了，其实很多组织可能都这样，金钱或权力会让人迷失，所以欣赏钱钟书先生，因为他用两个字就概括了这种普遍存在的困境：围城——于是整个组织就向领导者行为指向的那个方向发展：纯粹的利益关系或者亲密的团队。创始人或领导者的行为模式会影响企业管理层，继而影响员工。领导者的决策、执行习惯是其他成员了解行为的边界，以及企业的指向。随着例行性的行为的增加，就有了建立制度的必要，于是这种行为导向机制就变为制度导向机制，从企业的宗旨、战略、计划指导各项具体的规章制度。企业的行为导向加上制度导向就形成了企业的文化导向。很多日常的不起眼的行为就反映了这种导向，比如某企业老总在公开场合斥责其下属，因为下属的工作没做好，下属就觉得委屈，老板觉得：如果我关起门来训斥你，那我这里几千人，每天训斥的话时间都不够用，现在我采取这样的方式，员工就会努力做好工作——当然这种方式还是值得商榷，或许可以在事后以其他方式安慰激励下属，以求平衡。比如业绩考察中，管理层致力于寻找下属的不足，指出有某方面工作不到位，这就会使这种“找错”的机制传播到整个企业，可能会使整个企业人心惶惶，总有一种危机感、不安定的感觉。而如果是首先奖励先进，发掘先进，同样也找出不足，帮助指引解决的思路，可能效果就会好一些——这是心理学原理，先扬后抑人们会比较容易接受。对业绩不足的部门也要赞扬其先进的地方，实事求是，不足要找出原因，给予改进的机会，业绩仍然没有显著好转的话，就要考虑换到适合的岗位了。评论
管理的职能
在前文中，已经说到，管理的职能，主要意图是使员工层尽力发挥他们的能力和潜力，两个层次并不是绝对的上下级关系。管理层是由那些既能做好自己的工作，又能帮助其他人做好工作的人组成的。如果一个企业要向优秀企业的方向发展，就要像比尔•盖茨说的那样，管理层要不断发现能做好某项工作或帮助其他人做好工作的人，甚至是比自己更强的人，那样企业才会越来越强。当然，做到这一点需要有正确的制度和激励引导，并不是所有人都喜欢别人比自己强——比如无记名的员工满意度测评，对于推荐优秀管理者、选用优秀接班人的在任的或退休的管理者要给予一定的激励，当然远非这么简单。当管理层发掘了这样的管理人员，接下来的工作就是职责安排和权力安排，也就是授权工作，这实际上是一个能力外包的过程，或者说是在实行委托代理——将企业的部分权力和责任委托给管理者。权利的安排使管理者能够有空间发挥自己的能力，协助员工做好工作从而使员工发挥潜力。
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