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《一个小外贸公司老板在上海10年创业的经验之谈》序 言
现在是中小企业创业的热点时期，做为一个小外贸企业的创业者，分享给大家下面在上海十年的一些创业历程，希望大家可以得到一些有用的经验，少走弯路。早日成功，有些不得当的地方，请大家多多谅解。
背 景
小型外贸出口公司，位于上海郊区开发区，在本行业10年，在江浙地区有自己的代工工厂，公司有财务，跟单，质检，技术，销售等岗位，麻雀虽小，五脏俱全。
经验内容
第一 公司如何招聘员工：
第二.学会授权，才能解放自己
第三.不该省的钱不能省，不该花的钱不能花
第四.老板尽量唱红脸
第五.公司里的亲戚
第六 当老板和开车
第七.按时发工资
第八.学会说“不”
第九.不要在公司内部奢望交朋友
第十.避免当场做决定
第十一.政策的制定
第十二.矬子里拔将军
第十三.有些事情越透明越好
第十四.股东和分家
第十五.财务制度之签字与凭证
第十六.从结果管理到过程管理
第十七.做品牌，还是做代工
总 结
创业之路，路漫漫长兮修远。每一个创业者都是在用时间，用资本，用自己的才能在赌博，在冒风险，所以这条创业之路一路荆棘密布，如何找人，如何把握，如何管理，如何坚持，如何打拼是每个创业者天天面对的问题，也是难题。
世间本来没有路，走的人多才有了路。希望我上面十六条创业经验给每一个正在创业或则想要创业的人一些启示，说的不对地方，请大家多多指教，多多交流。我的个人微信：eurorims 请附带您的行业，姓名，从哪里看到我的文章，这样我可以简单了解，更好的做交流。
评论
我们公司在上海，这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净，这样运营车工你笨为零。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月1400元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。到2016年，上海公司老板雇佣每个刚入职员基本工资在5000+1400=6400元/人/月，一个行业熟手7000+1400=8400元/人/月。
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，普通的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。
另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次招聘助理，岗位工资定为四千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在四千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合职位，我就录用了她。
半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，另外一家这几天谈好了五千元，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资三千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资在三年内也达到了四千五，这样她也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。
招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起销售员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。
现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保和上一家公司的离职证明，便于核查。弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
既然无法让所有人都满意，我就从最实际的条件来找人。
第一：外地员工尽可能不找，因为在上海这样一线城市无法立足，这个是员工稳定的第一因素。另外结了婚的员工又涉及到户口，小孩子读书，在上海本科学士学位，有社保的才有可能办理居住证，积分够了120才能让孩子有读书的权利，同时还要有住房，才能就近读书。这是员工稳定的第二因素。
国内的二线城市，因为房价和工资相对比例合理，所以在二线城市找人更加容易，也较为稳定。工作稳定后，户口和住房容易解决，这样家定了，人就稳定了。
在一线城市-上海，就是你一个月10000的工资。对于外地员工也找不到相对稳定的状态，毕竟上海最大的开销是房子，一套房子郊区都要300-400万，这个和工资相比无法对等。加上孩子读书的问题难以解决，所以我们找人时候才有自己的潜在条件。
外地的员工，最多在上海工作2-3年，无论男女都会朋友买房，结婚，户口，小孩等实际问题。基本上我们10年来，公司外地员工都是3年换一茬，都是一走了之，造成刚刚培养了2/3年，可以用上排场了，没办法现实的住房，户口，孩子读书等一系列问题让员工不得不走人。
第二：江浙沪籍的员工简历首先看，有住房的，或已经有买房计划的首先面试。安居乐业这个是找人第一前提，解决了住房，只要工资在行业标准范围内就更加容易找到合适的人。
然后看是否结婚有家庭，有了家庭的基本责任感会有，即使流动也不会突然消失，这个也是公司考虑的第二前提。
其次就是看工作3年内，跳槽几次，一般来说2年一次比较正常，因为自我需求和薪资要求也是随着工作经验来调整的，如果是一年2次，坚决不招，总跳的人心思已经无法稳定，到哪里总想更好的工资和待遇，公司没有办法长期培养。
最后就是给核心骨干员工加工资，给行业120%的工资，真金白银用在刀刃上，吃人家嘴短，拿人家手短，所以免费的东西大家都不珍惜，只有出血了，大家才能玩命上。既然都在上海打拼，干脆来个利索的，一起干，一起分享。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
最后就是毕业生，我两次找了毕业生，都是眼高手低之徒，现在的90后都是独生子女，你没有办法管理，你说的重了，他们说我父母都没这样口气和我说话，我不干了。 你说的轻了，根本不管用。因为90后都是家庭条件不错，根本不在乎你的工资。一个企业如果员工都不在乎工资，那你根本无法约束他在工作时间上的效率和结果。
现在上海小公司找人，真是个门槛，时代的代沟感，和现实的浮躁感，以及无法解决的上海户口和上海住房，以及和工资不成比例的物价，都是造成你选人慎之又慎的潜在条件。
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受教了
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这个帖子一定要顶，从业经验。很少人有心或者愿意这样分享
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记得公司刚有几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我一个老大级别人物到公司，看了半天，发表感慨说：“兄弟，我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，总是十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的40%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中8-15人是个坎，15-30人是个坎，30-50人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过10人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”，如果您认为他什么问题或则服务不到的地方，需要投诉我们，可以直接找我。
这样坚持了2年，公司的销售逐步上了轨道。我自己也从繁忙的琐事中，脱离出来，可以精心研究下新产品走势，或公司的发展方向。
所以说放权是为了人员更好的定位，是为了让公司上下全部动起来，形成一个团队合作能动效果，做到这一点的小老板，真实不容易，不放权，永远自己既是员工，又是老板，永远都在忙！
第三.不该省的钱不能省，不该花的钱不能花
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。
第二天我就找了个会计公司，一月1500元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有5个人，一定是1个老板，1个会计，1个出纳，1个库管，1个销售。打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，投资一个什么朋友的据说马上要上市的公司，从此厄运开始了。当初本人觉得那个公司在上市颇有天赋，肯定没问题。谁知这该死的朋友最后根本不行。跟我的销售公司不一个路数，十几个股东实在没耐心，找了个职业经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了140万，关门了事。现在谁再跟我说什么好项目投资，我和他急眼，有事情说事情，没事情喝茶，别的一概免谈。
所以最后断臂，就做一个产品，自己最擅长的，一做就是15年，回头看，尽管这个比较普通一般，最后也是靠着这个吃饭和度日。
有些小老板一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，但那些都是是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。
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贸易苦难时期，大家要多分享
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不得当地方，请多指教
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特殊的年代，创业不容易，大家要多分享
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谢谢 楼主，坐等LZ继续更
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创业不易，且行且珍惜
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谢谢分享。坐等更新。
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这个话题是一个大话题，小外贸企业经历了几个阶段，第一个阶段，信息不对称时代，就是借助自己的语言和行业人脉做国际倒爷，把中国的产品倒出去，把国外的产品倒进来，这就是初级阶段的国际贸易。但是好景不长，由于互联网的革命，信息化透明，造成卖家和买家迅速可以见面直接沟通，就把一大批靠信息倒卖的小公司几年之间一步步压缩倒闭，形成了大客户直接对接国内大工厂的局面。
第二阶段就是小外贸公司服务小国外企业的时代，典型的就是替国外小买家在中国找对应的产品，物流配送，赚外贸小买家的服务钱；或则做跨境电商，把中国小企业的额货物运到国外，做海外电子产品配送的生意，赚中国小企业的服务费用。
第三个阶段就是自己做点品牌，自己在成熟地区，做一点销售，就是所谓的品牌时代。
但这里面有个问题，摆在大家前面，企业小，实力不够，人才不够，资金不够，如何活下去，是要解决的第一问题。
我个人建议，还是要做大企业做不到的客户，不愿做的客户，避开和大企业的正面竞争，发挥小企业执行力强，决策快的优势。
企业在第一个三年之内，就考虑生存问题，就专注小客户订单，宁愿累点，苦点
也要多专注客户的需求，把服务最大化，这样才能让企业有饭吃，能存活下来。
不好好高骛远，眼高手低，这样坚持五年后，基本上企业活下来就没有问题。
能活过第一个三年，就是有了生存之道。
在第二个三年，适当做一点有条件，和有特色的产品差异化，让自己企业的既可以服务一些小客户，也能引导一些小客户的产品线，渗透进入市场。从被动的接单到主动设计产品订单，增加自己企业的核心竞争力。
有些企业利用三年时间就能做到和市场脉搏共振，这样实际上就不是一个简单的
服务型外贸企业，过渡到了一个专注产品的市场公司。
能活过第二个三年，就是有了再生知道。
第三个三年，就是发展的阶段，自己可以做点跨境电商，通过独特的产品设计和差异化，渗透进去渠道，让自己的产品线区别于传统产品，让客户和市场认识自己的产品，从标签，到标识，到标牌，最后升级为品牌。
通过品质的提升，设计的提升，售后的提升，让市场认可自己，接受自己。
这个十年下来，基本上就就解决是否品牌，是否代工的话题，当然残酷的说
基本上10年下来，小企业的死亡率在80%，存活率在20%，也许这就是市场的丛林法则，适者生存把。
所以创业不是一时冲动的豪言壮语，是一场持久战，无论从心里和体力，没有做好十年准备的人，暂时不要创业，不如找个工作安稳的坐下去，不要每天担惊受怕，如履薄冰。
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