加拿大外贸
近几年，中国的纺织品出口纷纷受阻，美国及欧盟纷纷拿出“反倾销”的幌子阻挠中国大量的廉价产品涌入本国，将其视之为“洪水猛兽”并不为过。事实上，倾销的现象确实存在，要不商务部部长薄熙莱会说出这样的话——“中国出口8亿件衬衫，也换不了一家空中客车”。可以想见，中国的那些所谓的品牌，欠缺技术含量和附加值的产品在国外的某些国家销售受阻，难道真有出路吗？尤为感到痛心的是，前几年不少外贸公司办的风风火火之际，并没有考虑“冬天”也会到来。面对出口的受阻，企业过大产能无法消化，唯一的办法就是业务转型开发国内市场，可是我们可爱的外贸企业除了会报报关、退退税以外，真的不知道还会做什么？自身的产品除了在质量或许稍微说得过去以外，从技术研发、到生产、管理、市场营销、品牌价值、跟踪服务，根本和国内的那些同行大鳄们无法构成竞争，差距之大，令人咂舌，但关键一点还是由于经营模式的调整，根本无法适应国内市场和消费者需求，结果导致惨败是可想而知的。上海劲释策略研究机构根据多年针对外贸企业转型研究和咨询发现，许多外贸企业存在以下问题：
1、产业链延伸的困境？
一家运营总部设在上海延安东路甲级写字楼的外贸公司，老板是一位出身斯坦福经济学的“海龟派”，通过关系借助海外风险资金，在上海滩倒腾国外进口的“医疗器械”牟取暴利。医疗器械利润多少，去过医院做一次“核磁共振”就知道了。在前几年积累了巨额财富，别相信什么财富的排名，真正有钱的主一般都是这样的：他把获得的巨额现金要么转移海外，要么通过各种名义和手段投资于八个不相关的行业。比如农产品加工、房地产、物流仓储、印刷等等，那个赚钱就干那个，并一举获得全国几大水果基地的采购包销权，开始向美国出口水果罐头及加工品。并为美国几个有名的食品企业做代工，像必胜客披萨里面用的黄桃就是完全由他们提供的。你知道这家企业单单卖黄桃一年带来多少利润吗？6000万！
为何经营得这么好的一家企业偏偏还不满足，要把自己的产品打入国内市场，光给外国人打工利润还是太薄，心有不甘。于是这家企业把出口一种塑料杯的“水果罐头”拿来做拳头产品，开始大举上市了。很可笑的是竟然给该产品命名为“果真”。亏得这位老板还是留过洋的高材生，居然叫这个名字，美国卡夫的“果珍”速溶饮品已经行销世界30多年了，在中国也有十多年了，在没有做任何市场调查的基础上，拍脑袋搞个相同的名字，注定这个成品走向末路的命运。如果你在上海，随便去一家便利店看看，还能找到它的踪影。2004年间，“海龟派”拿出巨资进行市场投入，渠道终端都做得不错，广告片也蛮有创意，就是不卖货，原因很简单，就是它给自己产品定位又搞得不知所云了……
“果真，不是果冻”，它害怕消费者把这个产品当作果冻，又害怕消费者认出这就是名副其实“果冻包装”的水果罐头，最后，弄出来个“果真，不是果冻”四不象怪胎来。真是感到很遗憾，这个美国斯坦福大学的高材生连最起码的市场定位也弄成这样，真的是把消费者当猪脑了。一个不伦不类，无法在消费者脑海中建立明确鲜明的印象时，消费体验投入越大，损失也就越大，我还专门品尝了一下，真的还不如一般的水果罐头，150克包装,而且固体物50%还没有，定价竟然是四块五，真的和抢钱没有什么区别了，给消费者带来的负面消费体验简直是具有摧毁性的。仅仅一年时间，5000万就这么白花花的没有了……
可惜，我们这位高智商的斯坦福高材生还自以为是，觉得“果真”营销失败是由于通路费用过高造成的，与其交那么多的进场费条码费，不入自建终端，于是，这家高管喝笔者发生了接触，我在分析了国内目前的市场情况以及可发展的方向后，总结了他们失败的教训，并不是由于通路费用过高造成的，而是品牌定位以及产品自身缺陷造成的，自建通路并不见得能解决问题，开专卖店或许是一个更大的陷阱？可是我们这位斯坦福的海龟派还是瞧不起咱们“中国人”，准备投资1亿元，打造中国首屈一指的“水果文化专卖店”。在这里我没有对这家公司说三道四，只是感到遗憾，一些外贸公司仗着有钱，就不管公司基本情况、市场发展态势、以及产品是否适合国内市场，盲目躁动，失败的概率想变小都很难？
2、好产品如何推广的困境？
前不久，笔者应邀去一家浙江的电子企业参观，别看这家企业规模不是很大，一年3个多亿的产值，但是我告诉你，世界上30%以上的手机中所用的受话器就是他们生产的，你就会对他另眼相看了。当然这家企业要比上述的外贸公司高明多了，为了开发国内市场，他们开发了一种适合电脑游戏的“发声振动器”，由于是专利产品，市场中还没有同类产品，这家企业非常看好这个产品，它的工作原理就是可以发出低频的声音，并发生振动，当你打游戏或者看电影的时候，可以使音效更加逼真，因为放置安装在电脑椅下面，产生的动感也更加刺激，似乎认为市场前景一切大好。
但这家公司还是犯了外贸公司的通病——自我本位主义，在产品研发前没有进行相应的市场研究，开发出的样品只强调技术性能指标，忽略了功能与消费者利益真正的对接，产品包装就像一个大煤球，一点时尚数码的高科技感都没有。而且关键在于，产品的开发完全是以技术为导向，而非市场导向研制的。通过试用感觉效果一般，品名同样不伦不类——沙科曼。而且更加关键的是，该企业的老板一直对此项目的开发犹疑不定。结果本来可以借助网络和春节到来之际进行试销、低成本传播的机会就白白错过了。当然或许她是对的。
在这里，我们要提醒那些向国外出口新奇特产品的外贸企业，一定要结合中国的市场情况，开发适销对路的产品，太新颖的产品未必适合国内市场，相对来说，中国人是最不容易接受新思想新观念的民族，忘挖盲目跟风，从众心理强，只有外国的流行成熟产品到中国才可能市场，太新颖，或许要花很长的时候才能推广开来。冷门产品如何变成热门商品，引导需求，这才是问题症结所在。
虽然，目前该公司的产品还未上市。但对那些有一定技术含量，借用国外经验开发国内市场的外贸公司而言，无疑来了一记清脆的耳光。不结合目标市场的具体情况进行规划，盲目开发新型产品，结果是只能在展会上落一个叫好不叫座的下场。
3、运营管理和团队组织的困境？
目前许多住那被开发国内市场的外贸公司，真正负责内销的人员只有那么一两个，或许会感到滑稽可笑，但这正是笔者亲眼感触地事实。2005年，我去一家总部设在上海的上市公司应聘产品经理。这家公司的主营业务是脱水蔬菜及农产品出口业务，主要面对日本市场。面试我的是他们公司的营销副总，以前是用友软件的副总。一位搞IT的专业人士来买白菜也不容易。后来在和他交谈的过程中发现，原来这家在业内赫赫有名的企业，虽然几年前就开始进行内销业务的拓展，但是负责内销的营销人员也就是两三个，怪怪，外贸公司把对外出口报关的那套业务模式也搬过来了，以为就几个人打打电话？发发传真？经销商、消费者就会买帐？
营销组织及营销队伍的不完善、不专业，导致外贸公司在卡发国内市场中屡屡碰壁，还是这家公司四年间折腾在“杨梅汁”和“青菜心”的资金就不下千万，但是依然没有打开。后来倚重外脑，请的咨询公司又是“洋务派”，本来这家公司就有些水土不服，再被这家视西方管理理论为圣经的公司一阵瞎指挥，搞得晕头转向，不知方向在那里了？还好，这样的公司后来没有去上班。
今天初又遇到一家外贸公司要在国内销售饮料，负责营销的还是一个人，不过这次专业的多，此人是毕竟是在广告公司工作过的专业人士。和老板接触，除了感觉信心十足以外，似乎对国内的饮料市场情况并不了解。这就让我感到一丝忧虑，是不是一旦有了钱，就可以无所谓想干什么，就干什么了？
这里顺便提醒那些正在做内销转型外贸公司，中国的市场环境很复杂，每一个区域市场和渠道状况都不相同，如果是把开发国内市场当作战略方向来发展。那至少在人力资源和营销组织架构上作到位。没有合适的、专业的、资深的营销团队作为基础，任何业务的开展都是花拳绣腿。
4、如何抉择的困境！
这是笔者正在服务的一家企业，温州的一家制鞋企业，1982年成立，是中国最早的民营股份制企业，2005年的销售额达约三点五个亿，可惜可叹的是，这家公司一直以来以外贸出口外导向。产品极少在国内销售，2004年犹豫西班牙政府销毁了十几车温州皮鞋后，他们才清醒过来，感觉外贸市场变数太大，利润微薄，唯一突破就是开发国内市场。不过座国内营销谈何容易，其他地区不讲，单纯温州就有大大小小制鞋企业不下千家，如何杀出重围？并非一朝一夕的所能达到。
为什么一家经营24年的企业就从来没有想过创造自己的品牌？从来没有想过开发一个稳定的利基市场吗？很遗憾没有这种考虑的外贸企业太多了，他们为了眼前的一点蝇头小利，忘记了更大的风险还在后头，同时也错过了发展的大好时机，就拿皮鞋行业来讲，森达、奥康、红蜻蜓这些知名的皮鞋品牌，他们不断重视开发国际市场，而且十多年前就开始把中国这个家门口的市场，当作核心重点市场来培育。结果墙内墙外两面开花，成为该行业的翘楚。反观那些一条腿走路的出口导向型企业现在有几个日子好过的？目前的广告推广成本、人力资源成本、渠道终端成本、以及市场集中程度都是非常高的。那些当初没有核心竞争优势、没有建立滩涂阵地的外贸企业来说，想获得高速的发展难度也是非常高的。
这里顺便提醒那些错过市场机遇的外贸企业，千万要慎重，你要面对的竞争对手，几乎都是资本雄厚、市场网络健全、品牌家喻户晓、政府支持的强势企业。如果瑶族内销千万不可贪婪，找到更细分的市场和目标消费群，在区域市场中深耕细作。然后滚动发展，或许是出路所在，如果直接和这些强敌抗争，最后牺牲的可能性很大！
5、路径依赖，失去创新的动力困境
某家香港上市公司，专门生产出口电子产品，销往欧美等国，DVD在美国的市场份额也很高，超过30%。老伴兴致很高要开发国内市场，于是钦点自己的宝贝儿子总理中国大陆市场的拓展。可怜又是一位海归派。在一没有经验，二不了解内地的市场情况下。冒然花费巨资将自己的宝贝“DVD”请到国内众多一级市场的大买场中。没有像样的品牌宣传，也没有对促销员做过系统培训、更没有去搞什么终端生动化。以为自己是畅销美国的”好莱坞巨星”，放到货架上消费者就会一拥而上，疯狂购买。这位“太子殿下”未免想得太天真了，后来就不但的降价搞促销，结果5年间虽然卖了不少，可还是有800多万张款收不回来，该公司的业务人员也是人兼数职，由于管理考核制度不完善，同时都成为竞品的业务人员。有一次，该公司销售总经理到上海出差，遇到自己公司的促销员秘密询问情况，这位促销员不知道是领导，竟然顶风作案，介绍老总买金正的DVD，真是令人哭笑不得。后来，该企业打算今年春节处理掉最后一批存货，就准备黯然离开国内市场了，这无疑是个悲剧，不但是对企业的，也是对消费者的，毕竟在美国畅销多年，说明质量过硬，好产品就这样没有了，对每个人来说都是损失。 而这个企业遇到的问题，也正是众多转型开发国内市场的外贸企业所面临的困境。归根到底，就是观念思维的困境，以为过去的成功经验可以复制；以为中国的市场开发起来很容易；以为中国的消费者崇洋媚外，喜欢出口转内销的“洋货”；以为大投入就会有大产出；以为国内的企业经营能力不如跨国公司；以为躺在过去辉煌的业绩上就能坐着数钞票？这些不攻自破的神话，天天还在上演着，只是大家都不敢正视而已。
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