加拿大进出口外贸企业财务风险管理

加拿大外贸

专题一：企业财务风险概述

1企业经营与风险共存
2企业失败使风险显化，并表现为财务风险
3企业财务风险的宽泛理解
4本科程的教学提纲

1.企业经营与风险共存
1． 1风险：一个古老的话题
风险存在的例证: 古老的航海业 中世纪的欧洲赌场 中国古代的钱庄 中国近代的镖局
风险的规定性:
Risk Peril Hazard
危险损失观—风险是可能发生的未来危险和损失.
结果差异观--风险是实际结果与预计结果之间的差异.
不确定观--风险是事件的未来不确定性。
1．2风险与企业共存


企业所面临的各种风险：
系统风险和非系统风险
经营风险、财务风险和资本市场风险
银行金融机构所面临的风险：
经营风险、管制风险、法律风险、意外事件风险、融资风险、市场风险、信用风险和基准风险等


2.企业失败使风险显化并表现为财务风险
企业失败十大案例

瀛海威：在大雾中领跑
秦池：没有永远的标王
爱多：“青春期”的“错觉”
玫瑰园：在没有路标的花园里
飞龙：被诗意坏
巨人：“请人民作证”
三株：“帝国”为何如此脆弱
太阳神：逝水难追“太阳神”
南德：一个“堂吉珂德”的中国版本
亚细亚：激情燃尽“野太阳“
启示：
企业失败使风险显化
财务风险是企业风险的货币化的表现形态

瀛海威大事记
1995年5月，北京瀛海威科技公司创立，当时有两股东，张树新的天树公司和她的丈夫姜作贤的卧云公司，张树新任总裁。张树新与丈夫一起设计出的“瀛海威时空”网络挂在中科院之下，是当时国内惟一向普通家庭开放的网络。
1996年9月，国家经贸委属下的中国兴发集团决定投资瀛海威，兴发与北京信托投资公司占60％，天树公司与卧云公司的股权比例下调为26％。
1997年1月，瀛海威与微软结成战略合作伙伴关系。2月，瀛海威全国大网开通。3个月内，上海、广州等8个中心城市分站开设，其线上用户收入达到110万元。
1997年，张树新对外宣布：瀛海威将耗时三年，投资千万，推出《网络中国》大型主题信息。
1997年6月，国家邮电部门投资启动169全国多媒体通信网，全国入网价格大调整。同年9月，瀛海威月收入下跌到30余万元，其全国站点的网民加起来不足6万。
瀛海威大事记（续）
1998年6月22日，由于持续亏损，兴发集团与张树新之间日渐激烈的冲突终于总爆发，张树新在毫无预兆的情况下被迫辞职。
1998年11月7日，瀛海威15名中高层管理人员又集体宣布辞职。兴发集团负责人称辞职事件是由身为瀛海威股东的张树新一手策划的。
1999年，通过一系列整合重组，瀛海威正式由兴发集团全面掌控。
在2000年的“中国互联网影响力调查”中，瀛海威的得票跌至第131位。
2000年6月，兴发集团提出由兆比特公司以零收购的方式收购瀛海威通信。但张树新等决定回购。
同年8月25日，张树新将瀛海威小股东决定回购瀛海威通信的消息公之于众，并称已筹足首期收购款。
同年8月28日，瀛海威股东会未能就张树新回购一事做出决定，但张树新表示不会放弃。

秦池大事记
1990年3月，山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成立。在成立之初的3年左右时间里，它只是山东无数个不景气的小酒厂之一，每年白酒产量1万吨左右，产品从来没出过潍坊地区。
1993年，姬长孔来到秦池担任经营厂长。
1994年，秦池以沈阳为突破口，在东北、华北和西北地区实施滚动式销售，年销售额突破1亿元。
1995年11月8日，秦池以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为第二届标王。
1996年，秦池的销售额从前一年的2.3亿元猛增至9.8亿元，利税2.2亿元，被评为中国明星企业。同年11月8日，在中央电视台的第三届广告段位招标会上，秦池以3.2亿元的天价夺得标王，这一数字相当于1996年秦池全年利润的6.4倍，比竞标的第二位整整高出1亿元。

秦池大事记（续）
1996年后，秦池确定了“永远的秦池，永远的绿色”的形象宣传主题。当年年底，秦池的罐装生产线从两年前的5条增加到47条，“秦池特曲”荣获当时中国白酒行业惟一的“绿色食品认证”。
19977年1月，秦池被评为“中国企业形象最佳单位”。同月，北京《经济参考报》的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道被国内无数家报刊转载。当年，秦池的销售额下滑至6.5亿元。
1998年3月，姬长孔黯然离开秦池，调入北京某部委任职。当年秦池的年度销售额仅为3亿元。
2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标。
爱多大事记
1995年6月，胡志标开发VCD样机成功。7月20日，广东爱多电器公司正式成立。
1995年11月，胡志标在《羊城晚报》上打出了第一则悬念广告：“爱多……”同月，胡志标买下中央电视台体育新闻前的5秒标版。
1996年11月8日，爱多VCD以8200万元争得中央电视台天气预报后的一个5秒标版，夺得电子类第一名。
1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。
1997年11月8日，爱多VCD以2.1亿元的天价获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为第四届“标王”。
1997年，爱多推出“阳光行动B计划”。然而，以这一计划的失败为标志，爱多从此走上了下坡路。
爱多大事记 （续）
1998年6月，爱多在与劲敌新科的竞争中胜出，两家在全国百家大商场的市场占有率均为23％。但同时，爱多在半年内为打败新科付出了1.5亿元的沉重代价。
1999年4月7日，爱多的股东之一在《羊城晚报》上发表“律师声明”，称爱多新办的所有子公司均未经董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权与“广东爱多电器有限公司”无关。同月，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。
1999年5月6日，胡志标在部分商家的帮助之下再次主掌爱多。7月，爱多与一家最大的债权企业谈判失败。12月，中山市中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，广东爱多进入破产程序。
1999年10月，常年为爱多服务的广东蓝色火焰广告公司以2000万元债权人的身份入主爱多，全面接收了爱多品牌的使用权。
2000午4月18日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说是胡志标涉嫌商业欺诈。
玫瑰园大事记
1984年12月，香港人邓智仁创立香港利达行，并很快成为与中原物业和美联物业齐名的香港三大地产代理商之一。
1992年12月，北京市昌平县房地产开发总公司与中国飞达房地产共同投资建设飞达玫瑰园，董事长刘常明。
1993年中，利达行向刘常明支付8000万人民币，买下玫瑰园的开发权。在此前后，邓智仁先后承接十多个著名楼盘的销售代理，连创写字楼、商铺每平方米售价和日租金的新记录，成为北京楼市一个传奇般的人物。
1994年，利达行前后共向玫瑰园投入资金9000万港币，进展并不顺利。邓智仁聘请梁振山任总经理，开始对外四处举债。
1996年2月，山东人梁希森以带资装修方式进入利达玫瑰园，其前后在玫瑰园的债权达2.38亿元人民币。8月，邓智仁、梁振山矛盾爆发，玫瑰园风波浮出水面。
玫瑰园大事记 （续）
1997年3月，香港金时有限公司陆苍成为玫瑰园新主人，其时，玫瑰园的债务已高达6.5个亿。9月10日，北京市第一中级人民法院裁定北京利达玫瑰园别墅有限公司进入破产还债程序，债权申报总额高达人民币10亿余元。
1998年7月21日，法院公告，北京利达玫瑰园正式破产。
1999年6月8日，玫瑰园拍卖公告正式发出，起拍价人民币3.88亿元，首付20％。
1999年7月16日上午10时30分，正式拍卖玫瑰园。拍卖过程极短，仅两人竞拍，希森集团加价1000万购下玫瑰园。
2000年6月10日，北京玫瑰园别墅重新开盘。
2000年9月，玫瑰园在全国住宅社区环境交流大会上获“环境金奖”。业内外人士对其未来的命运仍然莫衰一是。
飞龙大事记
1990年10月，姜伟来到飞龙。此时的飞龙只是一家注册资本75万元、职工60多人、生产一种名为“飞燕减肥茶”的小厂。稍后，姜伟开发出延生护宝液。
1991年，飞龙开始对一些城市进行轰炸式的广告投放。
1992年，飞龙投入广告1000万元，利润飚升到6000万元。
1994年，延生护宝在全国市场上一片旺销，姜伟也因此荣获全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物的三大桂冠。
1995年3月23日，飞龙集团取得了在香港联交所上市的获准文书。4月18日，姜伟突然宣布放弃上市。
1995年4月，姜伟巡视全国市场，发现飞龙的管理存在着巨大的漏洞。6月，姜伟突然在媒体上宣布，飞龙集团进入休整期。
1995年10月，飞龙集团二次起飞，出师不利。
1996年初，姜伟被迫决定退出省会城市向中型城市延伸，然而处处遭遇阻击；最终全线溃败。稍后，姜伟在企业内部展开“整风运动’，并对中高层干部中的8％进行了清除。
飞龙大事记 （续）
1996年7月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。发表后，国内传媒广为转载。一时间，关于飞龙的种种流言四起。
1997年6月，姜伟在新闻发布会上宣称，飞龙集团的负债仅为1600万元，有望收回的货款约有3.5亿元之巨。
1998年8月，沈阳飞龙公司向中国国家工商行政管理局商标局申请注册“伟哥”宇样的商标，并被正式依法受理。同时，飞龙向外宣布：飞龙集团早于1992年研制出中国第一个治疗男性勃起障碍的药品“伟哥开泰”。
1992年2月1日，伟哥开泰正式上市。据称，上市首月销售额达到6000万元。
1999年4月，国家药品监督管理局发出通知，要求各地药品监督管理部门依法查处飞龙生产的劣药“伟哥开泰”。
1999年5月6日，飞龙宣布起诉辽宁省卫生厅。同月，飞龙又在北京状告国家药品监督管理局，并提出索赔1．26775亿元人民币。
2000年初，飞龙的诉讼以失败而告终。姜伟的抢注计划终告流产。
2000年1月，姜伟在北京召开新闻发布会，宣布决定出让飞龙51％的股份，飞龙将在4、5月间再一次起飞。
巨人大事记
1984年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，到深圳大学攻读软科学硕士后，分配至安徽省统计局。随即下海创业。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。同年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首。史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。
1992年，38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热等原因一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。
1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉拄认为巨人需要新的产业支柱。
1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构想。同月，巨人推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。

巨人大事记 （续）
1995年5月18日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，投放广告1个亿。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创纪录的228家，人员从200人骤增到2000人。同年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。
1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役，全力推广减肥食品“巨不肥”。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。
1997年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款，巨人与媒体的关系迅速恶化，媒体地毯式报道巨人财务危机。巨人被迫在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。不久巨人大夏停工。巨人名存实亡。
1998年8月，史玉柱短暂出现，与四川希望集团总裁刘永行进行了一次关于多元化的对话。
2000年5月至7月，史玉柱突然出现并接受中央电视台采访，迅即又开始回避媒体。有报道指称，正旺销市场的神秘保健品“脑白金”与史玉柱有关。


评论
三株大事记
1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京立公司合并，成立了济南三株实业有限公司，三株口服液同时宣告研制成功。
1994年，三株第一年的销售额即达到1.25亿元。
1995年，三株利用其四级营销体系挺进农村市场。同年，三株在《人民日报》上刊出了第一个“五年规划”，吴炳新提出的目标是：1995年达到16至20亿元，1996年达到100亿元，1997年达到300亿元，1998年达到600亿元，1999年争取900亿元。
1995年5月，三株口服液因在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告超越了《药品广告审批表》中审批的内容，而被广东省卫生厅吊销了三株口服液的药品广告批准文号，暂停在广东省的广告宣传。
1996年，三株公司的销售额达到了80亿元，而农村市场的销售额占到了三株总销售额的60％。在鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万，与此相应的是，公司内部部门林立，层次繁多。
三株大事记 （续）
1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展，一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿。
1997年，三株的全国销售额比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”，首次把三株危机曝光于天下。
1998年3月，湖南省常德市中级人民法院在一消费者诉三株公司的案件中，一审判决三株公司败诉，要求三株公司向原告赔偿29.8万元。此事有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
1998年4月下旬开始，三株的全国销售额急剧下滑，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产。
1998年5月，社会上传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准，吴炳新否认这一传闻。
1999年，常德事件二审三株胜诉，但此时，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
太阳神大事记
1987年，大阳神集团的前身广东省东莞县“黄江保健品厂”成立，生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。
1988年1月，“生物健”在国家体委举办的一次保健品评比活动中，一举获得中国运动营养金奖。年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，全身心投入“生物健”。这年8月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标统一为“大阳神”。稍后，太阳神推出其著名的企业形象识别系统。
1990年，太阳神的销售额达到了2.4亿元，市场份额最高时达63％，创下了迄今无人可以超越的纪录。同年，太阳神人才大换血，与怀汉新一起创办太阳神的九位元老级高层人物被迫让出自己的位置，与此同时，一批有才华的青年人走上了高层管理的岗位。
1991年，太阳神进入“中国500家最大利税总额工业企业”序列。
1993年，太阳神的营业额达到创纪录的13亿元。同年，太阳神向多元化进军，怀汉新将“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，并进行大规模的收购和投资活动。太阳神向以上这些项目投入资金达3.4亿元，而这3.4亿元几乎全部打了水漂。
太阳神大事记

1995年12月，太阳神作为中国大陆首家保健药品和健康食品生产企业以“红筹股”概念在香港挂牌上市。首日上市即跌破招股价，下跌22％。
1996年5月，太阳神上市后首次公布业绩，市场大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，亏损额为1100万元。
1997年，怀汉新辞去总裁职务，出身哈佛大学MBA工商管理硕士的王哲身替而代之。
1998年，太阳神的市场销售额持续下滑。8月8日，太阳神在冷清、落寞的气氛中度过了它的十年华诞。
2000年3月，太阳神指控可口可乐公司侵犯其广告著作权。
南德大事记
1980年初，出狱仅一个月的牟其中申领“江北贸易信托服务部”执照。
1982年12月，牟其中与他人合股成立了“中德商店”。
1983年，牟其中从重庆一家半停产的军工厂弄出一批座钟销往上海，结果因“投机倒把”罪被判入狱一年，中德商店被取缔。
1984年9月，牟其中创办了中德实业开发总公司。
1985年，由于国家紧缩信贷，“中德”濒临破产，牟其中到北京上诉，并试图在天安门前自杀。
1987年8月，牟其中在海南注册成立“南德经济集团”。
1989年，牟其中得知前苏联准备出售一批图—154飞机，他找到1988年刚开航的四川航空公司，川航同意购进4架图—154飞机。然后，牟其中在四川当地组织了一批罐头、皮衣等商品交给俄方以货易货。
1992年，牟其中的中俄飞机贸易成功，牟其中称他赚了8000万到1个亿。
1993年春天，牟其中提出一个所谓的“中俄美大三角”理论，宣称将在低处中俄边界的满洲里投资100亿元，开发一个边贸口岸，建立一个保税仓库，并促成中俄双方公路的对接。

南德大事记 （续）
1994年2月，南德集团股份有限公司成立，牟其中为董事长。
1995年2月，《福布斯》杂志将牟其中列入全球富豪龙虎榜，位居中国大陆大陆富豪第4位。
1995年上半年，南德集团资金紧缺，牟其中决定一不进口货物方式进行信用证融资。此后南德集团陆续在中行湖北省分行骗开信用证，涉嫌诈骗金额7507万美元。
1996年1月，《大陆首富发迹史---牟其中》一书由作家出版社出版，牟其中的民望达到顶峰。
1996年3月，牟其中在边防检查的最后一道关口因护照被扣未能跨出国门。
1997年1月，国家有关部门发出紧急通告，认定南德集团“经营不善，以出现高风险，高负债”的迹象。
1997年9月，《大陆首骗牟其中》平地而出，并迅速遍布中国的书报摊。
1997年，牟其中声称将在6至8个月内生产出运转速度为10亿至100亿次的电脑芯片，但被有关专家认证为“决无可能”。
1999年1月7日，牟其中因涉嫌信用证诈骗被武汉警方抓获，同年2月5日被批准逮捕，11月1日，牟其中一案在武汉公审。
2000年5月30日，59岁的牟其中在武汉被判处无期徒刑。南德集团陷于瘫痪。
亚细亚大事记
1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业，王遂舟的特色经营使亚细亚初战告捷。
1990年，亚细亚的营业额达到1.86亿元，一跃而名列全国大型商场第35住。此后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增。
1991年，王遂舟在海口市开办“海南亚细亚大酒店”。然而，酒店惨淡经营10个月，终于力竭倒闭。
1992年1月，中央电视台到郑州以亚细亚为主线拍了一条长达六集的电视连续纪录片《商战》，节目一经播出，顿时引来巨大反响。
1992年前后，郑州亚细亚商场的名声达到了辉煌顶峰。10月，王遂舟当选为“第三后全国十大杰出青年”。稍后，王遂舟被选为第八后全国人大代表。
1993年9月，以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”，走上“连锁经营”之路。
1994年5月，南阳亚细亚商厦最早开业，而其销售额却呈日渐下滑趋势。同年，南阳分店亏损114万元，濮阳分店亏损593万元，漯河分店亏损990万元，开封分店12月开业，10个月使亏损1234万元。
亚细亚大事记 （续）
1996年2月，广州“仟村百货”开业。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，但在经历了一段运营期后，都迅速地下滑过了警戒线。10月26日，当时自称为“国内目前规模最大、档次最高的大型零售商场”亚细亚五彩广场正式开业，开业的当天，销售只有100多万元。11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。
1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式宣布辞职。4月，成都“新时代仟村百货”、开封、濮阳分店相继停业；5月，广州“仟村百货”停业；10月，上海“仟村百货”停业。
1998年初；西安“亚细亚工贸中心”转由当地合作方控股，独立经营；5月，郑州亚细亚五彩购物广场关门停业；7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；11月，北京仟村百货广场停业。郑州亚细亚集团首度对外宣布集团总负债6．15亿元，资产负债率为168％。
1998年1月，北京仟村超市停业；年初，亚细亚五彩广场“复业”仅1个多月便又草草收场。
2000年7月，亚细亚五彩广场宣告破产。同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商。
启示：
企业失败使风险显化
财务风险是企业风险的货币化的表现形态
3企业财务风险的宽泛理解
企业----市场 市场风险
企业----政府 财务会计调控，税收
企业----客户 信用风险
企业----企业 购并重组风险
企业所有者---经营者---管理者 内部控制风险



评论
《企业财务风险》教学大纲
专题1：企业财务风险的一般理论
专题2：企业内部控制风险及管理
专题3：信用风险及管理
专题4：企业改组，兼并与资产重组中的风险及管理
专题5：企业跨国经营风险及管理
专题6：财务风险预警
专题1：企业财务风险概述
学时：3学时
主要内容：
1企业经营与风险共存
2企业失败使风险显化，并表现为财务风险
3企业财务风险的宽泛理解
教学目标、重点：
从企业失败的相关案例理解企业财务风险
专题2：企业内部控制风险及管理
学时：9学时
主要内容：
1内部控制的理论沿革
2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位及内容
3企业集团的内部控制
教学目标、重点：
内控失控的财务影响及防范
专题3：信用风险及管理
学时：9学时
主要内容：
1现代市场经济的本质：信用经济
2面临信用经济，中国企业究竟缺少什么？
3企业信用风险管理的基本思路
4国家信用风险管理体系和信用风险管理行业
教学目标、重点：
信用风险及管理

专题4：企业改组，兼并与资产重组中的财务风险
学时：9学时
主要内容：
1企业重组财务风险
2重组前的财务估价；
3重组中的财务治理与运作；
4重组后的财务整合
教学目标、重点：
企业重组风险的财务策略
专题5：企业跨国经营财务风险
学时：
主要内容：
1跨国经营企业财务风险的特征分析
2跨国经营企业财务风险转移

教学目标、重点：
跨国经营的风险管理
专题6：财务风险预警
学时：6学时
主要内容：
1现代财务理论对财务风险监测及预警的支持
2财务预警系统的构建
教学目标、重点：
财务预警对风险管理的作用及系统构建
参考书目：
1．[美]詹姆斯·T·格里森著，宋柄颖等译，《财务风险管理》，中华工商联合出版社2000年1月第1版
2．[美]菲利普·乔瑞著，张海鱼等译，《VAR：风险价值——金融风险管理新标准》，中信出版社2000年10月第1版
3．[美]约翰·B·考埃特等著，石晓军等译，《演进着的信用风险管理》，机械工业出版社2001年4月第1版
4．[美]安东尼·桑德斯著，刘宇飞译，《信用风险度量——风险估价的新方法与其他范式》，机械工业出版社2001年3月第1版
5．[美]马克·L·塞罗奥著，《协同效应的陷阱》，上海远东出版社2001年1月第1版
6．[美]詹姆斯·德阿克著，丁一兵译，《企业的泛风险管理》，吉林人民出版社2001年8月第1版
7．[美]罗恩·顿波，安德鲁·弗里曼著，《风险规则》，中国人民出版社2000年3月第1版
参考书目：
8．尹平等编著，《股份制企业财务风险与防范》，中国财政经济出版社2000年7月第1版
9．阎华红著，《迈向21世纪：中国企业风险与防范》，工商出版社1999年1月第1版
10． 许谨良等著，《企业风险管理》，上海财经大学出版社2000年4月第1版
11． 林钧跃编著，《企业信用管理》，企业管理出版社2001年5月第1版
12． 谢科范等著，《企业生存风险》，经济管理出版社2001年8月第1版
13． 谭力文编，《风险防范》，民主与建设出版社2001年7月第1版
14． 黄宪仁著，《营业管理实务》，广东经济出版社2000年5月第1版
鞠颂东等著，《国有企业兼并重组：期望与偏差》，社会科学文献出版社2000年6月第1版

评论
专题二 企业内部控制

n 1内部控制理论沿革和批判
n 2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位
n 3企业集团内部控制



1内部控制理论沿革和批判
n 内部牵制阶段
n 内部控制阶段
n 管理控制与会计控制阶段
n 内部控制结构阶段
n 一体化结构阶段
批判性思考
1.1内部牵制阶段
n 双人记帐制
n 借贷复式记帐法
n 柯氏会计词典的解释：
内部牵制是指一提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交*检查或交*控制。
1.2内部控制阶段
n 1949年、审计程序委员会
n “内部控制——一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性”
n 内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可*性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。
1.3管理控制与会计控制阶段
n 1953年审计程序委员会
n 审计程序说明第19号
广义的说，内部控制按其特点可以划分为会计控制和管理控制
会计控制有组织计划和所有保护资产、保护会计记录的可*性或与此 有关的方法和程序构成。
管理控制有组织计划和所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接有关的方法和程序。
1.4内部控制结构阶段
n 1988年、审计准则委员会 第55号《审计准则公告》
n 内部控制结构是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序这三个部分。

n (1)控制环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。
(2)会计系统
　　会计系统规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报的方法，明确各项资产和负债的经营管理责任。
(3)控制程序
控制程序指管埋当局所制订的用以保证达到一定目的的方针和程序。它包括下列内容:经济业务和经济活动的批准权;明确各个人员的职责分工，防止有关人员对正常业务图谋不轨的隐藏错弊。 　

n 健全的会计系统应实现下列目标:
鉴定和登记一切合法的经济业务;
对各项经济业务按时进行适当分类，作为编制财务报表的依据;
将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入财务报表;
确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行记录;
在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容进行揭示。
1.5一体化结构阶段
n 19 9 2年 COSO提出了题为“内部控制——一体化结构”的研究报告
n 1995年 审计准则委员会第7 8号《审计准则公告》
内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现提供合理保证：财务报告的可*性；经营的效率和效果；相关法律和法规的遵守。
内部控制由五个要素构成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。

内部控制管理报告的实证研究
n 目标：
n 验证财务报告的可*性 87%
n 保护资产安全 81%
n 促使业务运营和管理政策的一致性 54%
n 提升道德品德 51%

n 内容构成：
n 内部审计 78%
n 政策及程序维护 63%
n 可*员工的选拔与培养 43%
n 职务分离 42%
n 道德规范与行为准则 48%
内部控制的组成要素





n MINHAEL HAMMR：
内审机构应将自己视为公司的一种资源。在帮助管理当局更有效地达到预期控制目标的过程中发挥作用。内部审计师的使命将从简单的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序，以期达到组织成功所需要的内部控制水平”的方向发展。
1.6企业内部控制批判性思考
n 企业内部控制是一个古老而又年轻的话题，人们对于内部控制的理论探讨先后经历了内部牵制阶段、内部控制概念阶段、会计控制与管理控制阶段、内部控制结构阶段和一体化结构阶段，其中每一阶段的发展都是一个扬弃的过程。


n 内部牵制仅仅抓住了内部控制的部分内容，较为狭隘，于是内部控制概念取代了内部牵制。由于内部控制概念没有划分内部控制的构成要素，亦无法满足审计人员承担与会计报表相关的内部控制的关注责任，它又被随后提出的内部会计控制和内部管理控制概念所取代。这种取代被管理人员认为是审计准则制订者的武断行为，是“将一块美玉击成了碎片”,于是内部控制结构概念产生了。由于控制结构中控制程序这一要素并不能与控制环境及会计系统相并列，这一概念很快被一体化控制结构所取代。从内部控制的一般层面来理解的话其逻辑应当是严密的，但是如果从操作层面上来理解的话,一体化结构所描述的内部控制显然缺乏可行性。
内部控制是相对于外部控制而言的，更确切地说内部控制是在组织内部针对不同的控制主体在其可控范围为了实现其既定的目标，以信息沟通为基础，采取一定的方法，对影响其目标实现的可控因素所作出的一切努力。这一概念涵盖了控制主体、控制客体、控制目标、控制手段和信息沟通等具体内容。一般意义的内部控制必须分解为不同的控制主体在其可控范围内的控制活动才能够真正成为具有可操作性的属于企业管理范畴的内部控制。

2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位



n 治理结构是用来协调和控制组织内各参与者之间的利害关系和行为的一整套法律、惯例、文化和制度安排。
n 公司治理要解决的最基本的问题----代理问题。
n 1999年世界经济合作与发展组织(OECD)对公司治理作了如下描述:公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。

n 就企业角度而言,公司治理机制辐射两方面内容:一是企业与股东及其他利益相关者之间的责、权、利分配；二是企业董事会及高级管理层为履行对股东的承诺，承担自己应有职责所形成的责、权、利在内部各部门及有关人员之间的分配。因此公司治理从某种意义上提供了企业法人财产制度的组织结构形态(图).
n 这一组织结构形态的内在逻辑是通过制衡来实现委托人对受托人的约束与激励,以最大限度地满足股东和相关利益者的权益.



n 纵观中外,许多企业都建立了公司治理的结构,然而在运行效果上值得思考。目前我国公司治理普遍存在的问题有:股东大会不能发挥应有作用,关键人具有几乎无所不管的控制权,监事会的功能非常有限,债权人对公司实施的监控作用较小,公司的市场价值与治理质量缺乏相关性等.安然(Enron)公司的破产也凸现了美国公司治理模式存在诸如治理结构中股东监督苍白,外部市场体系对董事的监管脆弱与滞后等缺陷。

n 西方谚语有两句似乎互相矛盾的话,一句说“魔鬼在细节中”,一句说”天使在细节中”二者是可以统一的:即使大体的方向正确的框架已经确定,即使企业完全知道如何建立结构,但是如果缺乏可行的操作细节,缺乏可行的实施方案,缺乏具体的落实环节,这个框架将成为导致灾难的魔鬼;只有有了符合实际的可行的实施方案,方向正确的框架才能够变为可行的.



n 对许多企业来说公司治理更多的是一种概念和框架而缺乏相应的细节性措施,缺乏在委托--代理环节中约束与激励的具体控制活动.从这个意义上来说, 我们将企业公司治理的框架与内部控制的主体定位相结合,可以达到形式与内容的完美结合.建立在公司治理框架基础之上的内部控制才是真正属于管理范畴的可操作层面的控制活动,并表现为:
n 以股东为主体对经营者的内部控制,
n 以经营者为主体对管理者的内部控制
n 以管理者为主体对员工的内部控制.
2.1以股东为主体的内部控制
n ·控制主体：股东。
n ·控制客体：经营者及整个企业的业务经营活动。(这里经营者主要指企业董事会成员、总经理班子、监事会成员等)
n ·控制目标：财富最大化、财产安全、能获得如实报告。
n ·信息沟通：财务报告。
n ·控制手段：
建立“三会四权”的刚性治理结构
利用产品市场、经理人市场和股票市场（“用脚投票”）进行控制
利用基本政策约束经营者
面向经营者的激励政策


n 股东会---出资者所有权
n 董事会--- 法人财产权
n 监事会---出资者监督权
n 经理层—法人代理权

基本政策
n 基本财务政策
基本筹资政策 （ 注册资本政策、负 债 政 策、 筹 资 方 向 政 策、 担 保 政 策 等〕
基本投资政策 （ 投 资 产 业 政 策、 投 资 方 向 政 策、投 资 限 额、 投 资 收 益 率、 特 殊 资 产 配 置 等〕
基本盈利分配政策
n 基本会计政策
决定基本会计政策
注册会计师审计
n 基本费用政策
（业务招待、 差旅费 、工资 、 捐赠和赞助 等〕
激励
n 建立所有者和经营者之间长期合作关系
n 设计合理的报酬结构
进 一 步 思 考：
建 立 大 股 东 的 约 束 机 制

n 在 股 份 制 企 业， 特 别 是 上 市 公 司， 我 们 既 要 建 立 对 经 营 者 的 约 束 机 制， 更 要 建 立 对 大 股 东 的 约 束 机 制， 以 避 免 大 股 东 利 用 其 权 力 和 地 位 侵 害 小 股 东 的 利 益。

n 目 前， 上 市 公 司 大 股 东 侵 占 小 股 东利 益 主 要 表 现 在 三 方 面： 一 是 上 市 公 司 从 广 大 股 民 那 里 募 集 的 资 金 被 大 股 东 大 量 占 用， 母 公 司 将 其 上 市 的 子 公 司 看 作 钱 柜， 从 其 身 上“ 抽 血”； 二 是 上 市 公 司 为 其 大 股 东 担 保； 三 是 无 本 发 股， 替 大 股 东“ 圈” 中 小 股 东 的 钱。


n 大 股 东 侵 占 小 股 东 利 益， 是 股 份 公 司 特 别 是 上 市 公 司 的 制 度 性 问 题。

因 此， 公 司 内 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 约 大 股 东的 不 良 行 为：
n 一、 增 加 独 立 的 外 部 董 事；
n 二、 强 化 董 事 会 监 督 职 能， 弱 化 其 管 理 职 能；
n 三、 限 制 大 股 东 的 投 票 权；
n 四、 建 立 投 票 权 转 让 市 场；
n 五、 增 加 机 构 投 资 者。
n 另 外， 还 必 须 加 强 外 部 约 束， 如 法 律 约 束、 舆 论 约 束、 中 介 机 构 的 约 束。
上 市 公 司 独 立 董 事 试 行 现 状
n 独 立 董 事 成 为 企 业 的 智 囊 团 与 咨 询 专 家。
n 独 立 董 事 加 强 了 对 上 市 公 司 的 外 部 监 督。
n 独 立 董 事 使 上 市 公 司 的 运 作 更 加 规 范。
n 独 立 董 事 使 决 策 的 民 主 化 得 到 体 现。
推 行 独 立 董 事 制 度存 在 的 问 题
n 独 立 董 事 的 独 立 性 难 以 体 现
n 独 立 董 事 的 知 情 权 与 工 作 时 间 得 不 到 保 证。
n 独 立 董 事 的 责 任 与 回 报 不 相 称。
n 独 立 董 事 与 监 事 会 等 机 构 的 关 系 有 待 理 顺。
董 事 会
n 受 托 型 董 事 会
n 监 督 型 董 事 会
n 决 策 型 董 事 会
3.2以经营者为主体的内部控制
n ·控制主体：经营者。
n ·控制客体：管理者及整个企业的业务经营活动。(这里管理者是指企业内部的职能部门及分支机构的负责人 )
n ·控制目标：实现经营目标、财产安全、能获得真实报告。
n ·信息沟通：责任报告。
n ·控制手段：
组织（ 人 事〕控制
预算控制
会计控制
政 策 控 制
内部审计
激励政策
组 织（ 人 事） 控 制
n 设 立 董 事 会 决 策 与 监 管 的 支 持 系 统
n 构 造 实 现 企 业 目 标 的 内 部 组 织 框 架－－ 责 任 中 心 的 设 立
设 立 董 事 会 决 策 与 监 管
的 支 持 系 统

n 案 例 1： 双 鹤 药 业 的 组 织 结 构
n 案 例2： 中 国 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 会 支 持 机 构 及 职 责。





评论
审计委员会的职责：
n 对公司聘任独立的会计师及费用提出建议
n 在公司期中和年度财务报告提交董事会之前，进行复审
n 复核独立审计师出具的报告
n 检查公司的内部控制制度及执行情况
n 指导公司内部审计部门的工作
n 审核公司内部审计部门汇报，解决提出的问题
n 审计委员会应确保公司内部审计部门有足够的预算与人力并在公司有适当的地位

薪酬委员会的职责：
n 研究讨论公司薪酬分配和激励的总体方案
n 研究讨论公司年度薪酬计划及预算
n 研究讨论绩效考核评价体系
n 负责审查核定员工薪酬分配和高层管理人员薪酬激励的预算执行情况
n 接受董事会委托，向股东大会报告有关薪酬事项
n 完成董事会交办的有关薪酬管理的其他事项

发展战略委员会的职责：
n 组织开展股份公司重大战略问题的研究，为董事会决策提供参谋意见
n 向董事会提出有关体制改革、发展战略、方针政策方面的意见和建议
n 调查和分析有关重大战略与措施的执行情况，向董事会提出改进和调整的建议。
n 对股份公司职能部门拟订的有关长远规划、重大项目方案或战略性建议等，在董事会审议前先行研究论证，为董事会正式审议提供参考意见。
责 任 中 心 的 设 立
n 从 业 务 经 营 职 责 出 发， 企 业 内 部 组 织 可 分 为－－
销 售 中 心： 以 产 品 销 售 为 主 要 职 责。
生 产 中 心：以 产 品 制 造 为 主 要 职 责。
采 购 中 心：以 物 资 采 购为 主 要 职 责。
技 术 中 心：以 技 术 开 发为 主 要 职 责。
财 务 中 心： 负 责 货 币 资 金 运 作。
管 理 中 心：以 管 理为 主 要 职 责。
综 合 中 心： 承 担 多 种 主 要 职 责。
责 任 中 心 的 设 立
n 从 财 务 职 责 出 发 ， 企 业 内 部 组 织 可 以 分 为－－

成 本 中 心：对 成 本 或 费 用 负 责。（标准成本中心和费用中心）
利 润 中 心：对 收 入 及 成 本 费 用 同 时负 责， 即对 利 润 负 责。
投 资 中 心：对 利 润 和 投 资 同 时负 责。

n 例：A公司主要从事以空运为主要运输手段的货运进出口代理、航空快递业务，其下属分支机构（分公司）将达到20个，覆盖全国大部分地区。
图1 原组织机构（矩阵结构）
图2 整合后的组织框架
图3 整合后企业体现的财务功能

图2 整合后的组织框架
图3 整合后企业体现的财务功能

n 例：中国石化股份公司组织结构

预 算 控 制
n 预 算 与 组 织 控 制
n 全 面 预 算管 理 的 特 征 和 作 用
n 全 面 预 算管 理 的 过 程
n 企 业 预 算 的 内 容 体 系
n 预 算 编 制 起 点 的 合 理 确 定 问 题
n 现 实 分 析： 我 国 企 业 全 面 预 算 管 理 的 不 足。
预 算 与 组 织 控 制

n 企 业： 一 种 对 市 场 制 度 的 替 代
n 预 算： 企 业 组 织 所 必 须 的 约 束 激 励 机 制

全 面 预 算管 理 的 特 征 和 作 用

n 特 征：
它 一 定 是 涉 及 未 来 的
它 一 定 涉 及 行 动
存 在 一 个 关 于 个 人 或 团 体 行 动 原 因 的 要 素。
它 是 以 价 值 性 为 主
n 作 用： 在 于 对 于 企 业 业 务 流、 资 金 流、 信 息 流 和 人 力 资 源 流 的 整 合。
整合“四流”，创造“一流”
全 面 预 算管 理 的 过 程

n 确 定 预 算 方 针 和 预 算 目 标
n 预 算 编 制
预 算 原 则－－ 预 算 草 案－－ 预 算 协 调－－ 复 议 和 审 批
n 预 算 监 控 与 调 整
n 预 算 考 评
企 业 预 算 的 内 容 体 系
预 算 编 制 起 点 的 合 理 确 定 问 题

n 市 场 进 入 期 －－ 以 资 本 预 算 为 重 点。
n 市 场 成 长 期－－ 以 销 售 预 算 为 重 点。
n 市 场 成 熟 期－－ 以 成 本 预 算 为 重 点。
n 市 场 衰 退 期－－ 以 现 金 流 量 为 核 心。

现 实 分 析： 我 国 企 业 全 面 预 算 管 理 的 不 足。
n 对 全 面 预 算 科 学 性 的 认 识
n 预 算 编 制 情 况 的 组 织 情 况
n 预 算 编 制 的 种 类 和 方 法
n 预 算 控 制 情 况
n 预 算 调 整 情 况
会 计 信 息 控 制
n 双 轨 制
n 单 轨 制
面 向 管 理 者 的 激 励
n 适 当 满 足 管 理 者 的 权 力 需 要
n 满 足 管 理 者 的 晋 升 需 要
n 确 定 合 理 的 经 济 报 酬 结 构
3.3以管理者为主体的内部控制
n ·控制主体：管理者。
n ·控制客体：普通员工及责任中心的业务经营活动。
n ·控制目标：完成责任目标（资产安全、交易合法、如实报告 和 业 务 优 化），员工忠诚和积极性
n ·信息沟通：会计报告和统计报告。
n ·控制手段：
员 工 工 作 设 计 和 员 工 聘 用
管理者对员工的 一 般控制方式
业务流程中的内部控制
员 工 错 弊 控 制
面 对 员工 的激励。
管 理 者 约 束 和 激 励 的 目 标
n 完 成 受 托 责 任
安 全 性 目 标－－ 资 产 安 全、 交 易 合 法、 如 实 报 告
效 益 性 目 标－－ 业 务 优 化
n 员 工 忠 诚 和 积 极 性
一般控制方式
n ── 职 务 分 离控制
n ──授权批准控制
n ──文件记录控制
n ──实物保护
n ──员工素质控制
职 务 分 离：不 相 容 职 务 的 分 离
n 授权进行某项经济业务的职务与执行该项业务的职务要分离
n 执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离
n 执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离
n 保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离
职 务 分 离:会 计 和 财 务 的 组 织 控 制
企 业 财 务 处 的 主 要 职 责：
n 筹 集 资 金
n 负 责 固 定 资 产 投 资
n 负 责 营 运 资 金 管 理
n 负 责 证 券 的 投 资 与 管 理
n 负 责 利 润 的 分 配
n 负 责 财 务 预 测、 财 务 计 划 和 财 务 分 析 工 作。
会 计 处 的 主 要 职 责：
n 按 照 会 计 准 则 的 要 求 编 制 对 外会 计 报 表
n 按 照 内 部 管 理 的 要 求 编 制内 部 会 计 报 表
n 进 行 成 本 核 算 工 作
n 负 责 纳 税 的 计 算 和 申 报
n 执 行 内 部 控 制 制 度， 保 护 企 业 财 产
n 办 理 审 核 报 销 等 其 它 有 关 会 计 核 算 工 作

授权批准控制
n 明确一般授权与特定授权的责任
n 明确每类经济业务的授权批准程序
n 建立授权批准检查制度
文件记录控制
n 管理文件 组织图 岗位工作说明 方针和程序的手册
n 会计记录
实物保护
n 限制接近
n 定期盘点和比较
n 记录的保护
n 保险
员工素质控制
n 招聘惯例
n 作业标准
n 培训计划
n 考核与晋升
n 员工信用保险
n 休假与工作轮换
n 工作环境
业务流程中的内部控制
n ──销售循环中的内部控制
n ──采购循环中的内部控制
n ──生产循环中的内部控制
n ──工薪和人事循环中的内部控制
n ──存货循环中的内部控制
n ──固定资产循环中的内部控制
n ──筹资循环中的内部控制
n ──投资循环中的内部控制
n ──货币资金循环中的内部控制
采购循环:
采 购 循 环 中 的 内 部 控 制

n 对 采 购 循 环 的 各 项 业 务 建 立 职 责 分 工， 实 行 职 务 分 离 控 制
n 建 立 采 购 申 批 制 度
n 建 立 订 货 控 制 制 度
n 建 立 后 续 检 查 制 度
n 建 立 严 格 的 货 款 支 付 制 度


采 购 业 务职 务 分 离 控 制
n 采 购 需 要 申 请 必 须 由 生 产 或 销 售 部 门 提 出， 采 购 部 门 采 购
n 货 物 的 采 购 人 不 能 同 时 担 任 货 物 的 验 收 工 作
n 付 款 审 批 人 和 付 款 执 行 人 不 能 同 时 办 理 寻 求 供 应 商 和 索 价 业 务
n 货 物 的 采 购、 储 存 和使 用 人 不 能 担 任 财 务 的 记 录 工 作
n 付 款 审 核 人 应 同 付 款 执 行 人 职 务 分 离
n 记 录 应 付 帐 款 的 人 不 能同 时 担 任 付 款 职 务
建 立 严 格 的 货 款 支 付 制 度

n 发 票 价 格、 运 输 费、 税 款 等 必 须 与 合 同 复 核 无 误， 凭 证 齐 全 后 才 可 办 理 结 算。 支 付 货 款。
n 货 款 结 算 方 式
n 购 货 发 票 以 外 增 加 购 货 成 本 的 各 种 费 用、 损 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。
n 应 付 帐 款 明 细 分 类 帐 和 总 分 类 帐 的 经 常 核 对。
固定资产循环:
固定资产循环中的内部控制
n 对 固 定 资 产 业 务 实 行 职 务 分 离 控 制
n 资 本 支 出 预 算 控 制
n 固 定 资 产 取 得 的 控 制
n 固 定 资 产 入 帐 控 制
n 固 定 资 产 的 维 修 和 保 养 制 度
n 折 旧 的 控 制
n 定 期 盘 点 控 制
固 定 资 产 业 务 实 行 职 务 分 离 控 制
n 资 产 的 需 要 应 由 使 用 部 门 提 出
n 资 产 请 购 或 建 造 的 审 批 人 应 同请 购 或 建 造 要 求 提 出 者 分 离
n 资 本 预 算 的 复 核 审 批 人 应 独 立 于 资 本 预 算 的 编 制 人
n 固 定 资 产 的 验 收 人 应 同 采 购 或 承 建 人、 款 项 支 付 人 在 职 务 上 分 离
n 资 产 使 用 或 保 管 人 不 能 同 时 担 任 资 产 的 记 帐 工 作
n 资 产 盘 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 员 或 只 有 负 责 记 帐 的 职 员 来 进 行， 应 有 独 立 于 这 些 人 员 的 其 它 人 员 共 同 参 加
n 资 产 报 废 的 审 批 人 不 能 同 时 是 资 产 报 废 通 知 单 的 编 制 人
员 工激励
n 把 握 普 通 员 工 的 真 实 需 要
n 激 励 普 通 员 工 的 基 本 原 则
激 励 要 渐 增
情 景 要 适 当
激 励 要 公 平
n 对 普 通 员 工 的 激 励 方 式
金钱
认可和赞赏
带薪休假
员工持股
提供个人发展和晋升机会



管 理 者 和 工人 自 己 对 工 人 需 要 的 排 序 对 比
3企业集团内部控制
n 3.1企业集团的特征及类型
n 3.2企业集团治理及其与一般公司治理的异同
n 3.3集团公司对成员企业的控制和协调
n 3.4母公司对子公司的控制和协调模式
3.1企业集团的特征及类型
n A从介于市场与科层组织的中间组织看企业集团的基本特征。
n B企业集团的具体特征
n C企业集团的类型
n D与企业集团相关的其他中间组织

A从介于市场与科层组织的中间组织看企业集团的基本特征
n 利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊
n 利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊
n 企业与市场的相互参透---企业集团

n 利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊
利:分享外部独立企业的规模经济和范围经济
利用外部独立企业的核心生产能力
保留市场固有的灵活性和高强度激励
弊:交易费用

n 利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊
n 利:
节约市场的交易费用,实现快速协调
将企业的外部性内部化
n 弊:
丧失市场交易所固有的高强度激励和灵活性

n 今井贤一：
n 1代表决策准则，即交易的参与者按什么目标来作出决定；
n 2代表关系准则，既参与交易的方式和相互之间的关系。
市场与组织的参透与中间组织的形成：

B企业集团的具体特征：

n 多法人
n 多种联系纽带
n 多样化经营
n 多功能
n 多国化
C企业集团的类型：

n 财团型企业集团
n 母子公司型企业集团
母公司—子公司—工厂
集团本部—事业部—工厂

采用“母公司—子公司—工厂”方式的
集团公司组织体制
采用“集团本部—事业部—工厂”方式的
集团公司组织体
D与企业集团相关的其他中间组织

n 渐变一体化
n 战略联盟
n 机会性联盟
n 分包网络
n 隐含契约的伙伴关系
n 企业集群
3.2企业集团治理及其与一般公司治理的异同
n 同:
企业集团内部的企业,特别是公司制企业也面临着与一般公司一样的代理问题.
n 异:
在股权结构,股东大会,董事会和监事会的构成,经营者的激励方式,以及市场治理的强度等方面企业集团也可能与一般公司存在较大差别,从而使同一治理机制在一般公司和企业集团的作用力度和方式上出现差异.
一般的公司治理着重解决代理问题,企业集团除此之外还要解决成员企业之间的交易费用.



评论
3.3集团公司对成员企业的控制和协调
n A股权控制
n B人事控制
n C财务控制(财务部长下管一级,财务总监制度,成立集团财务公司)
n D审计控制

财务总监的主要职责:
n 审核企业重要财务报表和报告,并和经理共同确认其准确性后上报董事会.
n 经董事会授权,在董事会规定的额度范围内与经理联签批准资金的支出事项.
n 参与拟定企业的年度财务预算方案,决算方案.
n 参与拟定企业的年度利润分配方案,弥补亏损方案
n 参与拟订企业发行企业债券的方案
n 审核企业投资项目的财务可行性


n 企业集团财务公司在经营范围和经营方式上的特点：
中石化财务公司结算中心模式及运行机制
n 　中国石化集团在其财务公司建立结算中心有5年多的历史，通过开展结算中心业务，企业的应收账款大幅下降，1997年末为225.18亿元，1998年末为224.44亿元，1999年末降为177.1亿元；内部结算天数缩短为4—12天，较以往通过银行结算快10天左右；2000年全年结算油品9554.63万吨，资金总流量9362亿元，节约利息上百亿元。同时，内部结算推动了省市公司资金集中管理体制的建立，促进了集团内部经营体制的改善，他们逐步摸索出一整套内部结算模式，为集团重组上市后深化结算工作、加强资金集中控制打下了基础。

n 限定结算范围及对象

　　 1）结算范围：内部结算对象只限于集团公司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业和参股企业(包括上市公司和非上市公司)，各类企业主体的下属单位只能通过主体企业办理结算业务。

　　 2）确定结算品种：内部结算的结算品种主要限于集团公司内部的主营产品和业务，如：原油购销、成品油购销、原料互供、关联交易等等。


n 资金结算和集中控制体现为四个统一、三项协议、二级财务控制

　　 1）四个统一： 该模式达到了票据流、资金流和信息流的有序统一，使集团总部对各分子公司资金流转现状的掌握和统一配置成为现实。

　　 (1)统一结算软件。
　　 (2)统一凭证格式。　　
(3)统一票据传递。
(4)统一结算报表。




n 2）三项协议： 该模式使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。
(1)转账结算协议。
　　 (2)周转贷款协议书。
　　 (3)票据贴现、转贴现协议书。

n
3）二级财务控制　　
n 第一层，将整个集团财务公司划分为七块，即中国石化财务有限责任公司和六个财务分支机构(业务点或办事处)，每个办事处由财务总部制定所有岗位的责任制度，做到各施其职各负其责。各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部，管理所属辖区内各分子公司的资金转账结算(包括票据的流动、资金的流动和信息的传递)、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对各分(子)公司头寸进行控制与集中、内部稽核以及会计核算等业务。

　　




n 第二层，作为石化财务有限责任总公司又是整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督；统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可以概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核监管，因此在这个层级是票据流、资金流和信息流的终端，业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。


n 在中国石化的模式中，集团对各分子公司的控制是通过各财务分支机构来实现的，从而体现出资者对资金运用的最终决策和控制权。财务总部对各分支机构的监督与控制，一方面使财务的分层控制成为现实，另一方面更多地体现了总部的战略意图、全局思想、金融风险防范和对出资者利益的保护
D审计控制
n 欧洲大陆审计控制模式
n 日本审计控制模式
n 英美审计控制模式
欧洲大陆审计控制模式
日本审计控制模式
英美审计控制模式
3.4母公司对子公司的控制和协调模式
A企业集团的资本控制型模式

n 模式描述:母,子公司均为独立法人,母公司通过资本投入获得对子公司的控制权,具体来说,母公司依法参与子公司的股东大会, 董事会及监事会,对子公司的人事任免,财务状况及经营活动等进行监控.母公司从子公司中获取利益的方式只能是按股分红.,该模式适用于大型综合性多元化经营得到企业集团.如赛格集团

优点:
n 母公司对子公司经营风险只承担以出资额为限的有限责任.
n 有利于减少集团的管理成本
缺点:
n 对子公司控制的及时性和力度相对较弱.
n 母公司与子公司信息不对称
n 子公司经理层掌握较大的自主权
B企业集团的行政控制型模式

n 模式描述:母公司通过全资投入子公司,或通过兼并等方式,获得对子公司的绝对控制权,从而实现对子公司的直接而全面的控制.虽然从法律意义上子公司是与母公司地位平等的法人机构,但实际上子公司没有独立的决策权.母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制,包括对子公司的人事任免,财务,投资及经营活动的各方面进行控制,子公司的收益全部归母公司所有.该模式适用于规模较大的集中化经营的产业集团.如日本丰田汽车公司.

优点:
n 母公司对子公司控制力度大
n 信息对称
n 便于母公司集中调配集团内各种资源
缺点:
n 母公司的资产风险大
n 子公司经理层积极性难以调动
n 纵向指令线路多,横向协调工作量大.
C企业集团的参与控制型模式

n 模式描述:子公司的经理层必须是子公司的股东,与母公司共同参股,经理人与母公司之间的关系既不是任命关系也不是纯粹意义上的委托代理关系,子公司的董事会十分关键,母公司和子公司对重大经营问题进行决策时只能在子公司的董事会上协商解决.该模式适用于高新技术集团如中国华诚集团的奥尼斯特(HONEST)电子有限公司.


优点:
n 对子公司经理层 的激励作用大
n 母公司的风险较小
n 子公司管理层关注企业的发展潜力
n 对环境变化的适应性较强
缺点:
n 容易造成子公司经理人员的本位主义倾向
n 母公司对子公司经理人员的控制约束力较弱.
D企业集团平台控制型模式

n 模式描述:母公司全资或以可以控股的资金投入,在销售本集团产品的地区设立销售子公司,并全面控制这些子公司的人事,财务,市场策划等经营活动,即子公司只能按母公司的统一安排销售母公司的属下的产品事业部生产的产品.子公司为整个企业集团提供销售平台.该模式适用于需要跨地区,跨国销售多种专业化产品的小型企业集团如北大方正.

优点:
n 集团生产的产品可以直接面向市场
n 产品事业部能通过销售平台直接得到市场对产品的反馈信息
n 管理层级少,管理跨度小,便于母公司统一指挥运作
缺点:
n 子公司的营销能动性不足
n 母公司承担的风险大
n 子公司与母公司的利益目标容易产生冲突.


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专题3：信用风险及管理

主要内容：
1现代市场经济的本质：信用经济
2面临信用经济，中国企业究竟缺少什么？
3企业信用风险管理的基本思路
4构建企业完整的信用风险体系
5国家信用风险管理体系和信用风险管理行业
教学目标、重点：
信用风险及管理


1现代市场经济的本质：信用经济
道德与经济伦理范畴的信用
“季布一诺”，“村酒可赊常痛饮”，“«论语»”
德国经济学家Bruno Hildbrand根据交易方式的不同，把社会经济发展划分为三个阶段：以物物交换方式为主的自然经济时期，以货币作为交换媒介的货币经济时期和以信用交易为主导的信用经济时期。
建立在至少是比较成熟的买方市场经济条件的属于现代市场经济范畴的信用概念

1.1“信用”概念：
对于现代市场交易活动，信用是一种建立在信任（Trust）基础上的能力，不用立即付款就可获取资金、物资、服务的能力。这种能力受到一个条件的约束，即：受信方在其应允的时间期限内为所获得的资金、物资、服务而付款，上述时间期限必须得到提供资金、物资、服务的受信方的认可。
《中国大百科全书》将信用解释为：借贷活动,，以偿还为条件的价值运动的特殊形式
发展信用交易的意义
1.2信用风险的狭义界定与基本特征：
信用风险：
债权人的一项债务因为债务人违约而不能收回或者 不能够及时收回而给该债权人带来的可能损失。
信用风险的基本特征：
A不对称性
B累计性
C内源性和行为因素
A不对称性：当你承受一定的信用风险时，你的预期收益和预期损失是不对称的。
B累计性:是指信用风险具有不断积累、恶性循环、连锁反应、在一定的临界点可能会突然爆发而引起经济危机的特点。
C内源性和行为因素:是指信用风险是含有主观的、无法用客观数据、事实证实的因素。
2 面临信用经济，中国企业究竟缺少什么？
2.1来自美国非理性繁荣的产物—信用风险蔓延
2.2来自中国的数据与案例
2. 3信用危机对企业管理的冲击
2.4实践证明，加强信用风险管理可以极大地减少信用损失
2.1来自美国非理性繁荣的产物—信用风险蔓延
2001—2002年美国大公司的重大失信行为

主流经济学：授人以术，未能教人以智
制度性勾结----政治勾结、与市场守门员勾结
勾结的直接动力：股票期权
2.2来自中国的数据与案例
数据1
据某银行的一个省级分行统计：截至1999年底，共有102户企业借改制之机逃废银行贷款本金2.46亿元，利息1.35亿元，占企业改制总金额的34.7%，其中国有企业36户，涉及本金1.92亿元，利息1.01亿元；非国有企业66户，涉及本金0.54亿元，利息0.31亿元；非国有企业主要采用破产、租赁的形式。



评论
数据与案例(接上)
数据2
从居民个人来看，改革开放20年来，中国储蓄增长率保持每年29%--39%的增长水平。相比之下，借款率则较低，城市居民只有5%的人向银行借过钱，信贷消费仅占银行信贷总额的1%。而在美国，消费信贷占国内生产总值的55%。从企业来看，除了一些效益好的大中型企业，由于银行“惜贷”，一般企业很难贷到款


数据与案例(接上)
数据3
在最近召开的几次全国性商品交易会上，很多企业宁愿放弃大量订单和客户，也不肯采取客户提出的任何信用结算方式。

数据与案例(接上)
数据4
根据国家经贸委的资料，截止1999年底，我国国有企业拖欠（包括相互拖欠）的货款已经超过1.6万亿元。造成这一问题的原因除了是信用观念淡薄外，主要是企业不掌握现代赊销管理技术。根据国际最著名的美国邓白氏公司1998年的数据，我国曾面对外商欠款150亿美元，80%的欠款应该被诊断为坏帐。而在同一时期，中国企业拖欠在中国境内注册的外国厂商的货款额有限。其主要原因是外商企业的平均信用管理水平高，中国企业尽量避免在大型外商面前失信。
数据与案例（接上）
案例1：一个家电企业地区经理讲述的故事
案例2：赖帐3000万，仪科惠光拉响中关村信用警报

2.3信用危机对企业管理的冲击
冲击之一：在“信用危机”和“赖帐经济”的不良市场环境下，许多企业陷入销售与回款两难的困境，出现经营管理“滞障”
冲击之二：由于缺少基本的客户信息管理系统，企业在生产、营销的盲目性日益明显，市场风险巨大。
冲击之三：由于缺少对客户严格的资信管理，造成销售管理失控，应收帐款居高不下，企业流动资金紧张，亏损严重。
冲击之四：销售部门与财务部门在帐款回收上职责不清，互相扯皮，造成前清后欠，恶性循环。
冲击之五：实行销售承包制，造成业务员与客户内外勾结，使公司利益人为遭受损失，轻则客户资源流失，重则公司资产流失。

2.4实践证明，加强信用风险管理可以极大地减少信用损失

东方保理对处理过的500个拖欠案例进行了研究。统计结果表明，在全部拖欠案件中，大约70%直接产生于在货物发出之前的各个业务环节，如对客户缺乏信用分析，或结算方式和结算条件选择不当；约35%的拖欠案件主要是由于从货物发出后，直到货款到期日之前这一段时间内，对应收账款缺少严密的监督和控制；约41%的案件是在拖欠发生后，没有及时采取有效的追讨措施。
这500个拖欠案件，共涉及拖欠金额6亿人民币。分析发现，这些被拖欠的企业如果能加强自身的信用管理工作，约有80%的拖欠可以避免或成功地挽回。

1999年我们曾经专门分析了两千个企业拖欠和亏损的案例，结果发现，由于政策性原因导致的企业间拖欠（如所谓的三角债）仅占不到20％，而将近80％的拖欠均源于被拖欠企业自身的管理问题。据统计我国企业应收帐款平均回款期为90.3天,远远高于国际上发达国家45天的水平.更为严重的应收帐款占销售收入的比重过大,平均在40%--50%之间.这无疑给了我们一个十分重要的提示：是否在我国企业内部管理机制上存在某种缺陷，导致拖欠和亏损问题始终无法从根本上得到解决？

在企业内部信用管理机制改革，实行制度化管理方面，西安中野集团公司是一个具有代表性的企业。该公司在1996年实行的内部经营管理机制改革中，专门成立了“客户管理中心”“信用稽核科”和“特殊帐务管理科”，实行全面的信用风险管理。配合其他改革措施，到1997年，仅仅一年的时间，该公司的逾期应收帐款就从900万降低到150万，而销售额由2000万增长至一亿。到1998年，逾期应收帐款仅为25万，而销售额达到了3亿。1999年逾期应收帐款为15万，销售额达5亿。真正实现了销售额增长与回款速度加快的“双赢”目标。

在强化信用管理，改进应收帐款管理的实践中，湖南株洲千金药业股份公司也取得了可观的成绩：该公司以前也曾为居高不下的应收帐款所困饶，通过实行一系列的客户资信管理、应收帐款监控与核算、赊购业务审批、债款催收等制度，该公司应收帐款的回笼率节节高升，1996年为60%，1997年达到80%，1998年为95%，1999年则高达99%。在完成了当年的资金回笼任务基础上，还回收了过去遗留的帐款200多万元。信用管理，给该公司带来了巨大的效益。



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中国企业信用管理现状分析
关于我国的企业信用管理现状，北京新华信商业风险管理有限公司曾在1999年就此问题进行过调查，被调查对象包括各种所有制类型的企业，但不包括特别小型的企业。根据调查显示：
从来没有进行过赊销的企业，约占13％；
设有信用管理部门的企业，约占10％；
有一些信用管理功能的企业，约占39％；
完全没有信用管理功能的企业，企业主要经理人员甚至从来没有听说过什么是信用管理，约占51％。

国内企业的信用管理意识
在1998年秋，某国内信用管理公司做过一个数百问卷的小规模的问卷调查，通过调查发现:
1·约95%的被询问中资企业不知道信用管理公司已经能够对任何一个境内企业进行资信调查，而且速度在15个工作日以内。
2·有98%的中资企业的销售或财务经理人员，说不出任何一家信用管理公司的名字。
3. 50%以上的外贸业务人员猜想的外国客户调查费用是普通版本外国企业资信调查报告零售价格的3至5倍。
4·调查发现，不习惯或不舍得支出费用调查交易对方，是当前建立企业信用管理功能的最大障碍，而相信自己的经验只是不舍得支出调查费用的藉口。
5·调查证明，商业银行、外贸企业和大型外商投资企业的信用管理意识最好，大大高于被抽样的上市公司信用管理水平的平均值。
3企业信用风险管理的基本思路
3.1企业管理的改革必须关注经营环境的特点。
3.2信用管理是现代企业管理的核心内容。
3.3必须用全程控制的思路实施具体的信用管理措施。
3.3.1信用风险的 表现
3.3.2了解信用风险的来源
3.3.3 找到信用风险产生的关键业务环节
3.3.4 全程控制法

3.3.1信用风险—来自客户的风险
客户拖欠的风险
客户赖帐的风险
客户破产的风险


3.3.2了解信用风险的来源
1 客户开发—信用不良的客户是导致拖欠的根本原因。
2争取订单—在与客户协商时，错误地选择信用条件（如给予过高的信用限额或信用期限）也是日后产生信用风险的重要原因。
3签约—信用的保障手段之一是合同，合同条款订立不当将使企业丧失应有的权利。
4发货—货物纠纷也是日后货款拖欠的一个间接原因。
5收款—销售人员或财务人员能否积极主动地催收货款，在相当大的程度上决定了帐款回收率。
6货款拖欠—货款拖欠是企业最不愿看到的情况，一旦发生，如不采限有效措施，将面临变成呆帐、坏帐的危险。
3.3.3找到信用风险产生的关键业务环节
1选择客户—怎样识别信用良好的客户
2谈判—确定信用条件。
3签约—寻求债务保障
4发货—货款跟踪,加强对应收帐款的监控。
5到期收款—早期拖欠的催收,在货款发生拖欠的早期，是企业最好的催收机会。
6危机处理—发生长期拖欠，应作危机处理，采取积极、有效的追讨手段。

3.3.4全程控制法
4构建企业完整的信用风险体系
4.1 客户资信管理 4.1.1客户及其分类
4.1.2客户信息
4.1.3评价客户
4.2客户授信管理 4.2.1信用条件
4.2.2信用标准
4.2.3授信额度
4.3应收帐款管理 4.3.1合同期内的应收帐款管理
4.3.2逾期应收帐款的管理
4.4企业组织机构改革与信用部设立
4.4.1认识传统组织机构的问题:应收帐款管理 上的误区
4.4.2信用管理部门的 职能和作用
4.4.3信用管理部门的组织结构
4.4.4信用管理部门与其它部门的协调



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4.1客户资信管理
4.1.1客户及其分类
4.1.2客户信息
4.1.3评价客户
4.1.1客户及其分类—A信用部门的客户定位
“凡是掏钱购货的买主都是企业销售部门的客户，而凡是对企业构成经济损失或者潜在经济损失风险者，不论它是企事业单位还是消费者个人，都是信用管理部门的客户.”信用管理和销售两部门对客户的定义存在着的关系是交集的关系。在两部门的关系中，信用管理部门具有替销售部门筛选信用条件合格的赊销客户的功能。

4.1.1客户及其分类—B信用部门客户的具体辨析(1)
首先，与企业没有赊销关系的产品买主，绝大多数不是信用管理部门的客户，甚至不能将其列为信用管理部门的潜客户，但其客户档案仍然会由信用管理部门管理。(例4-1-1)

[例4-1-1]在两年内爱克司公司曾经四次向渤海玻璃厂订购标准规格的平板玻璃，每次交易方式都是现金交易，平均交易额约2万元。在某月的一个星期一，爱克司公司的供应处王副处长打电话给渤海玻璃厂的销售部，希望允许爱克司公司在周末先行提走价值人民币3·2万元的货，待下月爱克司公司有钱进帐时立即付货款，并同意与渤海玻璃厂签定一个类似除购形式的购货协议或打一个欠条。渤海玻璃厂的有关管理制度规定，凡交易形式属于赊销性质的，统一由信用管理部门进行审批。因此，销售部门立即将爱克司公司的请求以简单的书面形式转给信用管理部门，并附上了爱克司公司供销部门经理的名片。信用管理部门立即通过某信用管理公司的征信数据库对爱克司公司进行资信调查。网上送来的资信调查报告显示，该公司的海外母公司近一年经营状况不佳，不断走下坡路，破产风险极大，并在当地法院有一桩经济案件未了，其客户风险指教值比较差。信用管理部门将调查结果和容户评价通报给销售部门，由销售部门以厂的管理制度为由，委婉地拒绝了爱克司公司这一次的请求，并请它按照程序向本厂申请赊购信用。
4.1.1客户及其分类—B信用部门客户的具体辨析(2)
其次，在与企业有往来的单位之中，尽管有些单位并不采购企业的任何产品，却有能力对企业造成较大的经济损失，它们基本都是企业信用管理部门的客户。(例4-1-2,4-1-3)


[例4-1-2]供应商信誉的好坏，会直接影响企业的生产进度、生产成本、乃至对订货容户的合同能否顺利地被执行。企业应该尽量使用那些信守合同时间、产品质量稳定、供货价格合理的供应商。根据厂里的管理制度，南洋造船厂的信用管理部帮助供应部筛选合格的材料和设备供应商，这个活动每年进行一次。造船企业需要的供应商门类很多，大到钢板、柴油机、通信设备和玻璃钢管的供应商，小到电池、标志牌和油漆的供应商。由于该厂管理要求"货比三家"，使得该厂供应部名单上的供应商有一千多家。首先，信用管理部的技术室将供应部名单上供应商进行分类，分类原则是按照质量、及时供货、交易额度大小排队。然后，根据信用好坏，将每一种材料或设备的供应商进行排队。最后，在综合考虑了供应商信用排名和价格差别等因素后，由供应部和信用管理部联合成立的供应商评审小组，最后确定了供应商的排名。信用管理部对供应部名单上的四家中资的玻璃钢管制造商的资信做技术分析，从申选出两家资信状况良好的玻璃钢管制造商，作为本厂的材料供应商候选推荐给供应部，并附上对该两家玻璃钢管制造商的书面资信评价。由于四家供应商提供的玻璃钢管的技术指标接近，并且产品价差很小，因此信守合同和供货及时因素就成为首位应考虑的因素。

[例4-1-3]某市的国际会议申请改造和扩建工程在向海内外招商，于是各色外商被介绍给工程指挥部，有些甚至是省市领导介绍的国外客商。在工程指挥部接待了二十多位外商之后发现，八个多月来，"外商们"一直停留在意向或考察阶段，实际效果很差。有的外商对项目进行多达6次的考察，每次来谈意向时，都提出各种要求。反观工程指挥部，为此付出了数十万元的招待费和通讯费用，花费了市里和指挥部领导很多时间和精力。其中个别外商，还要求市长或主管副市长接见，当地电视台还做了报道，造成不良影响。工程指挥部在总结经验教训时，除要求招商必须专业化以外，还设一名信用管理主办，由他负责联系一家著名的信用管理公司，对十几家目前在重点做工作的外商进行摸底性的资信调全。调查结果发现，在十几家外商中，仅有两家外商比较有实力，另有两家外商是有经验和业较的中介机构，还有一家外商属于同行，其他的外商自身都不具有投资和融资能力。通过调查，工程指挥部确定了招商方向和重点工作对象。



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4.1.1客户及其分类—C信用部门客户的具体辨析(3)
其三，与销售部门的业务员不同，企业信用管理人员一般不会直接开发客户,即信用管理部门间接取得客户和向销售部门提供客户资信评级方面的技术支持。
其四，信用管理部门必须对其所定义的客户进行长期和连续性地动态跟踪，并经常不断地分析客户的变化情况。

4.1.1客户及其分类—C信用部门的客户分类


在所有客户分类中，最重要的是区分普通客户和核心客户。关于普通客户与核心客户的区别，决定因素是企业与客户的年平均交易额，其次要考虑的因素是企业与客户交往的时间长短。根据商训（Preto Principle）的教导，80％的销售来自20％的客户。因此，企业确实有必要对“实现80％销售额度的20％的重要客户”进行特别关注和管理，它们必定是企业的核心客户。
4.1.2客户信息—A企业需要客户哪些信息?

一般而言，企业信用管理部门需要的信息，按其市场重要性排列包括：普通版本企业资信调查报告所要求的各项信息、各类深层次的客户背景调查信息、动态跟踪用客户财务和经营状况变动的信息、行业发展状况信息、产品所在市场的市场调查（Marketing Research）信息、筛选代理商和供应商所需要的信息、国家有关政策、国际同行信息等。

国际流行的普通版本企业资信调查报告的主要内容包括：企业发展史、注册信息、当年经营情况、不良付款或还贷记录、公共记录（经济纠纷、刑事处罚等）、财务报表（资产负债表和财务状况变动表）、主要产品、进出口报关、主要经营者履历、对外形象等信息。

深层次报告内容资信调查是相对标准版本企业资信调查报告而言的，它对报告内容的调查程度全面加深，并主要在资产、较长历史阶段中政府对被调查对象的批示和授权、经济纠纷、从事变动、财务分析等方面进行更详细的调查。深层次企业资信调查报告可以被用作企业核心客户的档案母本。

4.1.2客户信息—B我国的征信数据环境
在我国，大部分征信数据掌握在许多政府和国有企事业中手中:
其中有关的政府部门包括：工商、税务、公安、法院、统计、信息产业、海关、技术监督、劳动从事等等，
而有关的国有企事业单位还包括：国家信息中心、商业银行、公用事业单位、房管部门、各部委的情报研究所等。
宏观和中观信息的可能渠道
微观信息的可能渠道

4.1.2客户信息—C不同客户资信信息来源的信息风险

商账追收的逻辑非常简单，其实质就是向违约的客户企业施加压力，可能性无非如下所列：
1 采取某种措施，造成使欠债企业不便或者不能生存的威胁；
2 采取某种方法，对欠债企业造成重大潜在经济损失的威胁；
3 采取某种方法，造成违约付款的消费者个人的生活不生活不便；
4 对企业法人和主要经营者个人造成安全方面的威胁；
5 对企业法人和主要经营者个人造成足够大的精神压力；
6 采取某种直接或者间接的蒙骗手段，骗出欠款企业的货物或者款项。
根据发达的征信国家的信用管理体系的运转的实践，采用后三种方法派生出来的任何一种讨债方法都是绝对违法的，政府执法机关必须予以坚决的制止。在现代市场经济和信息技术发展的情况下，商账追收专业服务*的是威胁违约付款客户企业的信用、法律手段和行之有效的应收账款管理方法。

资料: 专业讨债公司的业务被明令禁止
在1995年12月以前，我国曾经有多达数百家所谓的专业讨债公司存在。因为多数讨债公司的从业人员素质低下，所采取的追账方法不能被社会接受，在1995年底，国家工商局和公安部联合取缔了所有讨债类公司和一些非专业讨债公司的有关经营范围，井形成了公安部门代表政府负责对商账追收行业的行业管理。在此之后，由于有市场需求，非法追账活动死灰复燃，介绍非法追账方法的图书仍然不断发行。在2叨0年8月，由国家经贸委、公安部和国家工商局联合发出通知，再次明令禁止任何上门追账行为。台湾当局，对于专业讨债公司注册的开禁是在1999年底。据称，我国政府的有关部门正在研究美国的"公平债务催收作业法"的有关做法，研究在法律法规约束下对商账追收业务的开禁问题。目前，国内存在应收账款管理服务，主要来取由律师以法律形式对欠款客户进行威胁的催账方法。国际商账追收是一直存在的，多数大型信用管理公司向中国客户提供海外追账服务。



评论
4.4企业组织机构改革与信用部设立
4.4.1认识传统组织机构的问题:应收帐款管理上的误区
4.4.2信用管理部门的 职能和作用
4.4.3信用管理部门的组织结构
4.4.4信用管理部门与其它部门的协调


美国的信用管理专家说，在目前市场竞争环境下的美国，一个员工数超过200人的企业，如果没有设立信用管理部门或具备比较完善的信用管理功能，这个企业必然走向失败。

4.4.1认识传统组织机构的问题:应收帐款管理上的误区





优点：
有利于最大限度调动销售部门的积极性
有利于充分利用销售部门的人力和信息资源以及与客户的良好关系
有利于客户关系的进一步完善和发展
缺点
有“自己管自己”之嫌，难以保证信用风险管理功能的真正实现
销售部门的主要精力在于销售，投放到信用管理的精力可能会比较少
销售部门在信用分析和信用管理的技巧方面可能会比较欠缺。



优点：
能够对销售部门起到风险只和制衡的作用，更加有利于信用管理字能的真正实现
在信用分析和信用管理的专业性方面比较有优势
缺点：
可能会出现矫枉过正的情况，影响销售额
容易与销售部门、客户服务部门等其他部门形成冲突，增加内部管理协调成本。
难以充分利用销售部门掌握的客户信息，难以充分利用销售部门与客户的良好关系服务于信用管理




优点：
能够站在比较独立的立场上进行信用管理，有利于与公司的利益保持高度一致。
有较高的权威，便于信用信息管理、人才资源以及相关激励约束措施的制订与实施。
缺点：
运行初期的阻力可能会比较大，难以得到销售和财务部门的真正帮助。
人力资源、管理流程比较复杂，成本较高


优点：
能够把风险管理提升到公司战略的高度
容易取得公司各个部门协调一致的意见
高度的专业性保证风险管理能够发挥积极有效的作用
缺点：
容易形成官僚作风
流程非常复杂，成本很高
难以监督



评论
4.4.2信用管理部门的 职能和作用
企业设立信用管理部门的目标是使企业在买方市场条件下赢得竞争,至少帮助企业了解和达到同行的平均管理和盈利水平,具体而言,在于规避因使用赊销方式给企业带来的风险，以及造成企业其它经济损失的可能性。
信用管理部门的职能包括客户的档案管理、客户授信、应收账款管理、商账追收和利用征信数据库开拓市场等。
信用管理所要实现的财务效果在于：扩大销售、合理控制企业的库存水平、通过应收账款管理实现加速现金周转、将企业坏损失降到最低等。



4.4.3信用管理部门的组织结构

确定信用额度，可以采取多种方法，常用方法的逻辑是：
1．根据收益与风险对等的原则，确定授予单个客户的信用额度。也就是说，根据客户的全年采购量，测算全年在该客户处可获取的赊销收益额，以该收益额作为授予该客户的信用额度。
2．根据客户企业运营资产的一定比例，确定授予客户的信用额度。
3．根据客户清算价值的一定比例，确定授予客户的信用额度。


营运资产法的计算 过程：
第一步，计算营运资产规模
第二步，通过相关财务比率衡量营运资产质量
第三步，计算评估值
第四步，找出经验值，计算信用限额
第五步，对信用限额 进行修正，确定给予客户的信用额度

营运资产=营运资本+净资产=（流动资产-流动负债）+净资产
流动比率=流动资产/流动负债×100%
速动比率=速动资产/流动负债×100%
短期净资产债务比率=流动负债/净资产
净资产债务比率=负债总额/净资产
评估值=流动比率+速动比率-净资产短期债务比率-净资产债务比率
信用限额=营运资产×经验性百分比率

信用额度计算表

从收账角度讲，一个应收账款是有“生命周期”的。一旦赊销企业核准客户的信用请求，并向客户提供了服务或将产品移交给客户，一个应收账款就诞生了。应收账款的完整生命周期依次包括：合同期内的应收账款管理、收账管理（Invoicing）、企业催账、委托专业公司追账、付诸法律、追还或坏账注销。但应收账款的“生命周期”并不是周而复始地循环，它的寿命可在任何一个环节上结束。而且，企业信用管理部门总是希望尽早结束其寿命，即尽快收回货款。

4.3应收帐款管理
4.3.1合同期内的应收帐款管理
4.3.2逾期应收帐款的管理
4.3.1合同期内的应收帐款管理
合同期内的应收账款管理的目的
其一,防范客户企业的经营和产权状况在信用期限以内发生重大变化，以导致客户不能正常地付赊购货款，而销货企业也没有时间使用信用管理手段处理销售合同。
其二，通过信用管理的监控和沟通，防范购货客户因人为或管理因素而产生拖欠货款。

企业信用管理部门对合同期内的应收账款进行的管理主要包括：
确定客户签署“收货确认单”
及时与客户沟通、
尽早发现客户经营或产权发生重大变化的征兆
培养客户正常付款的习惯
在合同即将到期前提示客户付款
及时收取货款
调整客户的信用额度等。

4.3.2逾期应收帐款的管理
A产生逾期应收帐款的原因
B逾期应收帐款的账龄分析
C逾期应收帐款的诊断
D逾期应收帐款催收的程序
A产生逾期应收帐款的原因
1 客户企业因自身经营管理失误或管理水平低下，造成亏损或产品积压，无力偿还欠款。
2 销货企业的销售部门工作失误，或者与法律顾问和信用管理部门配合不当，造成赊销合同出现漏洞或合同管理混乱，因而与客户纠缠不清，造成客户拖欠。
3 在赊销协议中使用的付款的结算方式条款选择不当，合同中又没有设保护性条款，造成客户拖欠。
4 企业之间连环拖欠，形成不断循环、链状延长式的客户拖欠。
5 企业违法、违纪经营和客户对销货企业进行商业诈骗等原因存在，造成客户拖欠。
6 地方保护主义、行政干预以及其他政策性原因造成客户拖欠。
B逾期应收帐款的账龄分析
所谓账龄分析，实际上就是将每笔应收账款按照对其所持有的时间长短进行排序，并给以简单的统计表达，从而为指导企业信用管理部门的信用额度控制工作和愈期应收账款催收工作提供依据。

C逾期应收帐款的诊断
了解该笔账在欠债方所在国家是否已经过了法律诉讼时效，
合同是否有重大漏洞、
欠债企业是否有偿债能力、
欠债企业是否已经破产、
是否是内外勾结挪用或侵吞公款、
追回的货款是否能够盖过追账费用等。
如果请专业信用管理公司提供诊断报务，诊断结论一般还包括对企业信用管理部门下一步的行动提出指导性意见。

D 逾期应收帐款催收的程序



4.4.4信用管理部门与其它部门的协调
信用管理部门与销售部门的协调
信用管理部门与财务部门的协调
信用管理部门与供应部门的协调
信用管理部门与高层经理的关系
信用管理部门的企业外部联系工作



评论
5国家信用管理体系和信用管理行业
5.1国家信用管理体系
国家信用管理体系是一种社会机制，它是具体作用于一国的市场规范，它保证一国的市场经济从以原始支付手段为主流的交易方式向以信用交易为主流的市场交易方式进行健康的转变。这种机制创造了适应并规范信用交易的市场环境，最直接地保证一国的市场经济走向成熟和全球化，并扩大一国的市场规模。

就功能而言，国家信用管理体系必须包括四个主要的组成部分：
（1）征信数据的开放和信用管理行业的发展；
（2）信用管理有关系列法律的立法和执法；
（3）政府对信用交易和信用管理行业的监督和管理，包括信用管理民间机构的建立；
（4）信用管理正规教育和学科研究的发展。


小资料: 中国的倍用管理大学常规教育有待启动
我国的经济处于转型时期，1999年以前就业市场对信用管理人才的需求还非常不明显，所以我国的大学还没有对设立信用管理专业有明显的反应。截上2001年春季学期开学，我国的信用管理专业大学常规教育还是空白。自从2000年春季以来，随着政府的重视，以及信用管理专业人才的市场需求的猛增，这个专业的教育受到了一些大学经管专业的教育工作者的重视。2000年6月2日，在人民大会堂召开的首届“建立国家信用管理体系高级论坛”大会上，北京大学光华管理学院、清华大学管学院和中国科技大学商学院等院校纷纷表态或发布消息，它们将在近期开始设置信用管理课程，并使其发展成为有大学部和研究生部不同级别课程的一个普通专业。此后，有消息说，电视成人教育和《中国教育报》也在积极促成信用管理专业的学历和学位教育。


5.2信用管理行业
专题3：信用风险及管理

主要内容：
1现代市场经济的本质：信用经济
2面临信用经济，中国企业究竟缺少什么？
3企业信用风险管理的基本思路
4构建企业完整的信用风险体系
5国家信用风险管理体系和信用风险管理行业
教学目标、重点：
信用风险及管理


1现代市场经济的本质：信用经济
道德与经济伦理范畴的信用
“季布一诺”，“村酒可赊常痛饮”
德国经济学家Bruno Hildbrand根据交易方式的不同，把社会经济发展划分为三个阶段：以物物交换方式为主的自然经济时期，以货币作为交换媒介的货币经济时期和以信用交易为主导的信用经济时期。
建立在至少是比较成熟的买方市场经济条件的属于现代市场经济范畴的信用概念
1.1“信用”概念：
对于现代市场交易活动，信用是一种建立在信任（Trust）基础上的能力，不用立即付款就可获取资金、物资、服务的能力。这种能力受到一个条件的约束，即：受信方在其应允的时间期限内为所获得的资金、物资、服务而付款，上述时间期限必须得到提供资金、物资、服务的受信方的认可。
《中国大百科全书》将信用解释为：借贷活动,，以偿还为条件的价值运动的特殊形式
发展信用交易的意义
1.2信用风险的狭义界定与基本特征：
信用风险：
债权人的一项债务因为债务人违约而不能收回或者 不能够及时收回而给该债权人带来的可能损失。
信用风险的基本特征：
A不对称性
B累计性
C系统性
D内源性和行为因素
2 面临信用经济，中国企业究竟缺少什么？
2.1数据与案例
2.2信用危机对企业管理的冲击
2.3实践证明，加强信用风险管理可以极大地减少信用损失
3企业信用风险管理的基本思路
3.1企业管理的改革必须关注经营环境的特点。
3.2信用管理是现代企业管理的核心内容。
3.3必须用全程控制的思路实施具体的信用管理措施。
3.3.1 了解信用风险的来源
3.3.2 找到信用风险产生的关键业务环节
3.3.3 全程控制法

4构建企业完整的信用风险体系
4.1 客户资信管理 4.1.1客户及其分类
4.1.2客户信息
4.1.3评价客户
4.2客户授信管理 4.2.1信用条件
4.2.2信用标准
4.2.3授信额度
4.3应收帐款管理 4.3.1合同期内的应收帐款管理
4.3.2逾期应收帐款的管理
4.4企业组织机构改革与信用部设立
4.4.1认识传统组织机构的问题:应收帐款管理上的误区
4.4.2信用管理部门的 职能和作用
4.4.3信用管理部门的组织结构
4.4.4信用管理部门与其它部门的协调
5国家信用管理体系和信用管理行业
参考文献:
[美]约翰·B·考埃特等著，石晓军等译，《演进着的信用风险管理》，机械工业出版社2001年4月第1版
林钧跃编著，《企业信用管理》，企业管理出版社2001年5月第1版
黄宪仁著，《营业管理实务》，广东经济出版社2000年5月第1版
石晓军等，《信用治理：文化、流程与工具》，机械工业出版社，2004年1月第1版
刘宏程，《赊销与风险控制》，中国社会科学出版社2003年7月第1版



评论
好多了。稍微瞄了一下，觉得很好。COPY下来了。谢谢楼主！
加拿大电商我们公司老板个人一笔外汇收入15000美金,然后他不知道让老外打到我们公司的帐户里来了,那这笔款怎么入帐呀 ,如果作内销不是要缴税吗?!那不是太冤了,我可不可以当作订金(预收帐款 加拿大电商各位，我问下，台湾用信汇到大陆，大概需要几天的时间？急都急死了，等着付钱 评论 一般新台币和人民币不可能从台湾打过来，其实从美国，或者哪个国家打过来24小时，尽管多出一
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