加拿大外贸
[size=-2]购买流程的第四步和第五步：订购和发出订单在合同的条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的材料（一年或更长时间）。接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。
购货订单通常是从购货申请单或领料单开始（电子的）。对于生产和库存物品，这种申请单是由物资需求计划系统通过比较一定时期内生产所需要的原料数量和有效（输送）库存量得出的。当库存量低于可接受的最低水平时MRP系统通过详细的原料或购货申请单向采购部门发出信号。许多先进的（综合的）物资计划软件包能够用电子的方法将这些需要转换为购货订单。
在向供应商订货时，明确发给供应商的信息和指令是十分重要的。通常，购货订单会包括下列要素：订单编号、产品的简要说明、单价、需求数量、期望的交货时间或日期、交货地址和发票地址。所有这些数据都需要在由供应商发出、用作简化电子匹配的交货单据和发票中反映出来。
通常，供应商会被要求就收到的每一份购货合同递送订单。同时，供应商的交货单据和发票构成了购买者的厂商评核制度的基础（有关这个问题的更加详细的讨论见第13章）。
如果所有这些准备活动充分地实行了，订货和订单处理阶段的工作就会少一些。然而，实际上，事情解决起来却有所不同，在订购和规划预算支出阶段购买者会要求更多的努力。预算支出需要注意更多问题而且通常以用作记录所有延迟的交货的误期表为基础。预算支出分为下列几种类型(Kudrna,1975，p. 45)。
．例外预算支出。在许多组织中这种方法被称为“beep”，意思是购买者只有在组织发出原料短缺的信号时才采取行动。供应商交货的延迟通常会使生产陷于停顿。因此将交货置于购买者或原料计划者的严格监控之下以防止原料短缺是十分重要的。所以并不推荐这种方法。
．常规检查。其目标在于防止原料的供应和质量问题。在允诺的交货日之前几天，购买方会联络供应商要求再次确认交货日期以确保交货。
．高级检查。这种方法用于关键采购零件和供应商。这里所说的关键指供应商位于物料计划中的关键途径上。然而，关键也可以指有严格品质缺陷和没有可靠的供应商的原料。这时推荐在合同的签订阶段与供应商就详细的生产计划—它列出了生产的不同步骤（里程碑）—进行谈判，它将会在生产开始之前移交给供应商。监控生产的进展是通过对建立的生产程序的阶段性检查来进行的。在生产流程的关键时刻，购买方会执行检查。在采购量非常大的购货合同中（举例来说，来自石油化学工业的重型设备订单）购买方可能会希望将专家永久地指派到供应商的生产厂中（现场）。
在产品或设备交货以后必须对其进行检查以确保它们能够满足规定的要求。设备的接收通常包括下列几个步骤：
．装运之前在供应商的生产现场进行的验收测试；
．交货后在用户的安装现场进行的验收测试；
．设备第一次投人运行之前的验收测试。
依据规模和技术复杂度，在设备的安装过程中需要在供应商的生产现场进行一次以上的验收测试。
企业界远非那么理想。虽然有好的合同和购货订单，事情在交货时还是会出错。交货时间可能不为供应商所重视，采购的原料可能发生质量问题，供应商可能会要求为他们的产品支付比所允许的更高的价格，等等。因此，公司拥有关于所有可能发生问题的报告制度是非常重要的。应当通过供应商意见报告程序每天报告质量和交货问题。这些问题应当立刻传达给供应商以防止将来发生同样的问题。在本书的其他章节中将更详细地讨论这个问题（见第九章和第十章）。
总之，采购者在订购至规划预算支出阶段的价值增值主要在于：
．在购货公司和供应商之间发展有效的订货程序；
．核实供应商确认了所有的购货订单；
．发展和实行由计算机支持的预算支出和检查区分的方法；
．维持关于关键采购和供应商信息的由计算机支持的数据库（最好按关键技术分类）；
．为订单处理发展健全的程序；
．需要实施使用有效的“问题解答”。
采购跟踪和对购买流程的评价
购买者甚至在已经开始生产新产品或新设施已经投人使用之后还会发挥作用。在这个阶段，与供应商有关的可能出错和需要考虑的事情有：
．结算担保赔偿和罚款条款；
．结算超出或少于说明书中规定的工作成果；
．编制购货记录和供应商资料；
．记录项目评价，等等。
对于超额的工作，确定必须事先将其向委托人汇报是很重要的，并且首先需要委托人给予许可。加班必须向采购经理汇报以使采购成本保持明确。此外，还应对随后递交的发票进行适当的管理。
对于投资货物，维修活动将在一段时间以后成为必需。到那时，供应商是否能够实现其关于服务、维修和备件供应的诺言将一目了然。与每个供应商打交道的经验应该被详细记录在案。这里推荐购买者留意供应商的质量和交货记录，它的竞争和创新能力，因为这些数据会导致所谓的卖主评级的调整（第11章）。拥有最新的关于每一个供应商实际能力的全面记录是十分重要的。汇报这类信息，对于管理和供应商的管理来说，都是由购买者贡献的附加价值的主要来源。因为这类信息可在随后的采购循环中汇编成“竞标者候选名单”，用于将来的项目和合同。通过这种方法，公司学会了同确实有能力的供应商进行合作。当公司学着用这种方法运作时，通常会导致供应商基数的减少。于是，公司会逐渐将其业务集中于较少的但是能力更强的供应商上。
在售后服务阶段，采购者的价值增值主要在于：
．进行说明书中没有包括的工作的理赔；
．通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供应商的经验；
．记录维修经验；
．按照与备件供应和维修有关的协定进行监督。
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