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彼得•圣吉1947年，彼得•圣吉出生于美国芝加哥。
1970年，彼得•圣吉在斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工斯隆管理学院读研究生，旋即被杰•福瑞斯特(Jay Forrester)教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年，圣吉获得博士学位后，他就开始和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——学习型组织。在其中，人们可得以由工作中得出生命的意义，并实现共同愿望。
1990年，圣吉出版《第五项修炼》一书。在书中圣吉全面阐述了“学习型组织”的内部结构和运作规律。
1992年，彼得•圣吉被世界企业界学会授予最高荣誉——“开拓者奖”。彼得•圣吉毕业于斯坦福大学工程系，然后在麻省理学院获得了社会系统模型的博士学位。他现在是麻省理工学院组织化学习中心的负责人。
长期以来，圣吉研究的课题是企业和其他组织在一个越来越复杂、变化越来越快的世界里，应该如何发展适应能力。在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中，他为经理人提供了工具和概括性原型，以更好地理解潜藏在组织问题下面的结构和互动问题。
“当世界变得越来越相互关联，生意越来越复杂，而且互动性越来越强时，工作就必须是‘学习型”的，”圣吉写道，“再也不能只靠个人，比如福特、斯隆或沃特森，来替整个组织学习，再也不可能经上司明确指点后，所有其他人才在这‘伟大战略’命令下开展工作。将来只有那些懂得如何激发组织内各个层次人员的学习热情和学习能力的组织，才能傲视同侪。”这些组织现在被称作“学习型组织”，而且圣吉正是因这一术语而著名。 圣吉说:“在过去超过15年的时间里，我们中的许多人都费尽心思，思索到底什么是‘学习型组织’，如何推动组织朝这个方向演变。经过种种努力，我们终于得到了一些结论。”在圣吉和其组织学习中心的同事们经过大量研究以后，他们为人们建立了一个学习型组织的“五项修炼”模型:
① “系统思考”(Systems Thinking)。要求人们用系统的观点对待组织的发展。开展这五项修炼不仅仅是为了达到经营业绩目标，而且关注形成公司个性的过程中的所有利害关系；
② “自我超越”(Personal mastery)。能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。这项修炼牵涉到两个潜藏的运动,即所谓的“结构性冲突”。当想像和现实之间产生差异时，人们既有为实现理想而产生动力的“创造性张力”,又有遭遇挫折而气馁的“情绪张力”。自我超越就意味着“创造性张力”极其强大,从而打破“结构性冲突”,使人性得到升华；
③ “改善心智模式”(Improving mental models)。实际上，这个指的是组织中基本的，起推动作用的价值观和原则。圣吉提醒经理们注意在组织层次进行的思考方式会产生强大力量，而且针对这些方式的本质进行的非防御性探索也十分重要；
④ “建立共同愿景”(Building shared vision)。就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是人们想要创造什么。圣吉在此强调了共同创造的重要性，而且指出共同愿景只能是众多个人愿景汇聚而成；
⑤ “团队学习”(Team learning)。团队学习的修炼包含两个方面：深度会谈和讨论。前者可以对本质进行广泛的探索；后者相反，它逐步缩小范围，直到最佳选择。这两种方法相互补充，但要想获得互补的好处，就必须将两者分开来做。许多团体不能将两者区分开来，因而也无法做到有意识地在两者之间进行转换。
学习型组织对传统组织发起了巨大的挑战。在学习型组织中，管理者是研究者和设计者，而不是控制者和监督者。圣吉论证道，管理者应鼓励员工开放自己，接受新思想，相互之间坦诚交流，彻底了解他们的公司如何运作，形成一个集体的想像力并一同为达成他们的目标而工作。
圣吉说，当在实践中与公司一起作研究时，他寻求个人和团队能够在对他们说最困难的目标上认识明确并达到一致；去理解组织的复杂性和他们中的“相互联系”，并且“相互之间用一种创造深入了解、心领神会、革新和合作氛围的，而不是逃避和责备的方法对困难和易变的问题进行交谈。”
评论
以前听老师讲过，呵呵
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