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亨利•明茨伯格1939年，亨利•明茨伯格出生于加拿大。
1961年，明茨伯格毕业于麦吉尔(Mc Gill)大学的机械工程专业并利用夜间学习取得了文学学位。
1961～1963年，明茨伯格在加拿大铁路的运营研究分部工作。之后，他进入麻省理工学院斯隆学校并获得管理学博士学位。
1973年，明茨伯格出版《管理工作的实质》一书，本书揭示了管理者如何工作。
1979年，明茨伯格出版《组织的机构建立》一书。
1994年，明茨伯格出版《战略计划的兴衰》一书，本书是他最有影响力的著作之一。 现在，明茨伯格是蒙特利尔麦吉尔大学的管理学教授和法国枫丹白露(Insead)大学的组织学教授。
亨利•明茨伯格是最有趣的管理思想家之一。他没有追随大师们所走的道路，而是独辟蹊径地选择了一条非常智慧的途径稳步前进。 亨利•明茨伯格从不相信别人告诉他的事，“他会取下机械装置来看它究竟是如何工作的。”这种信念使他无情地摧毁了许多传统论断，并且提出了自己的见解。所以，有人将明茨伯格称为“伟大的批评家”。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间作长远的考虑，他们是“此时此刻”的奴隶，再一次转移，又一个号召，牵着他们的鼻子，使他们在一个任务与另一个任务间疲于奔命，其间用于思考任何一个问题的平均时间只有9分钟。 根据这一发现，明茨伯格在《管理工作的实质》一书中，指出了管理人才工作时的特征。
① 工作量大，工作步伐始终不懈。
② 活动有短暂性、多样性、琐碎性的特点。
③ 更喜欢眼前的、特定的、非常规的问题。
④ 在内部及外部联系网络内活动。
⑤ 屈服于重重限制，但能对工作加以一些控制。
上述思想是明茨伯格早期研究的重点。但明茨伯格最伟大的成就是他在战略方面的研究发现，尤其是,他在“突发战略”和“基础战略制定”上的思想拥有巨大的影响力。他发现战略要么是“紧急”形式，要么是审慎的“长远”计划，因而，战略不可能被详细计划。
计划关心的是分析，而战略侧重的是综合。今天，计划者只能体现在有限的地方，即充当战略发现者、分析员和催化剂。他们最有意义的用处就在于“出人意料地在公司某一角落发现了一个战略的萌芽，并考虑是否将其推广开来”。 接下来，明茨伯格又意识到了今天的战略计划行为中存在着三个主要缺陷：
首先，认为间断可以被预见的假设。人们习惯认为未来会按照过去的模式进行。这一论断限制了预测的技巧，而且也使战略计划拥有了人为的可信色彩，但因此制定的战略总会在突发事件的侵袭之下分崩离析。
其次，计划者被从组织现实中脱离开来。计划者按照惯例，把他们的精力主要用在收集产业、市场和竞争者等方面的硬资料。而软资料——联络网络，与消费者交谈，供应商和雇员，直觉和小道消息的运用——都完全被忽略。 明茨伯格指出我们通常称之为“硬”资料的大部分都有问题，因为“测量可以测量的东西”这一谬误使“硬资料都有个软下腹”。所以这些调查结果必然使选择范围受到限制。
若想真实、有效地理解企业竞争环境，就必须将软资料互动地融入计划过程中。“战略制定是个极其复杂的过程，其中牵涉到的人类认知能力和社会学知识都必须最为先进和最为微妙，而且有时甚至需要潜意识的指点，”明茨伯格写道，“当硬资料传递知识时，软资料生成智慧。它们或许很难‘分析’，但它们对于‘综合’却必不可少——这就是战略制定的关键”。
最后一个缺陷就是，关于战略制定可以样式化的假设。人脑的左半部分负责逻辑和分析，在战略形成过程中发挥主要作用。但如果过分僵化，选择的余地就会受到限制。与预先制定的结构不能吻合的方案也就会被忽略。 长于直觉和创造力的右半脑也应参与战略制定。明茨伯格总结道，“战略的核心本质，就是对分类的描述和维持。创造的本质是创立新的类别，并对以往的分类重新排列。这也解释了为什么战略计划既不能产生创造力，也不能妥善处理通过别的方式产生的创造力。”冲破旧有模式的战略应该是“自然生长的野草，而不是温室里培育的西红柿，……(它们)能在任何地方生长”。根据上述分析，明茨伯格认为战略制定应该是这样一个过程：
① 由综合而产生。
② 非正式、带有幻想色彩，不是程序化或样式化。
③ 依赖于奇思异想、直觉和潜意识的运用。这样才会带来创造力的爆发，新发现的产生。
④ 不平常、不可预料、本能的。完全不是稳定的样式 。
⑤ 作为其基础的经理必须是适应变化的熟练信息操作者和机会主义者，不能是个孤零零的指挥者。
⑥ 必须在充斥着不连续变化的非稳定时间里进行。
⑦ 是这样一种方式的结果：它采用广泛的视角，因而具有幻想色彩，它需要众多既能进行尝试又能完成整合的演员们参与其中。
通过拥护战略创造中的创造力角色和对公式化的管理方法提出仔细研究过后的驳斥，明茨伯格向人们提供了看待战略的新视角。“制定战略的真正挑战在于发觉日后可能损害企业的细微间断，”他说，“并且对此没有技术，没有方案，只有接触到那种情况时的敏锐思想。”
评论
明茨伯格的经理角色学派
经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。加拿大管理学家享利明茨伯格该学派的主要代表人物，他于1961年在加拿大麦吉尔大学机械工程学士，1962年获乔汉威廉士大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯斯隆管理学院博士学位。他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战备》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。
1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理--由有结构的确良观察确定的经理的活动，角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书在介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派--古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派--的主要观点的基础上，全面阐述经理角色理论的五个主要组成部分：
一、 经理工作的共同特点：
１． 大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；
２． 工作活动具有简短性、多样性和琐碎性、肤浅性是经理工作的职业危险；
３． 倾向于将工作更活跃的部分--现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；
４． 在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈方式；
５． 处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1/3至1/2，与下属的联系要占1/3至1/2的时间，而与其上级的联系时间通常只占10%；
６． 经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。
二、 经理的角色
经理一般担任十种角色,这十种角色可分为三类:
1、人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；
2、信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；
3、决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
这十项角色表明，经理从组织的角色来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。十项角色还表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实施控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。
三、 经理工作的权变理论
经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释。
1、环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；
2、职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；
3、个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；
4、情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。
经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的色）；政治角色（强调发言人和谈判者的角色）；企业家（企业家和谈判者的角色）；内当家（资源分配者角色）；实时经理（故障排除者角色）；协调经理（领导者角色）；专家经理（监听者和发言人角色）；新经理（联络者和监听者角色）。
四、 经理工作的科学程序
虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明，一切经理级的决策行为都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序一一排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进（重编程序）。目前在其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理以"人一机"或"经理一分析者"的体系运用它们。
一个成功的战略制定体系的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在"寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划"等方面进行合作。
五、 提高经理工作效率的要点：
1、与下属共享信息；
2、自觉克服工作中的表面性；
3、在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
4、尽可能利用各种职责为组织目标服务；
5、摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
6、以适应于当时具体情况的角色为重点；
7、既要掌握具体情节，又要有全局观念；
8、充分认识自己在组织中的影响。
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤其是对改革我国传统的经营管理体制（如激励机制、监控机制、决策机制）具有重要的意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，其行为的影响又非常深远，因此如何建立既不影响经理发挥职能，又能有效地发挥其积极性、创造性，同时又能约束其滥用职权的制度，就是我国目前建立现代企业制度的当务之急。过去的经验表明，我们旧的管理体制中的对经理的复杂角色欠缺全面的考虑，因此经理的角色未能得到充分发挥。经理角色理论为我们在这方面的改革提供了较好的理论基础。
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