加拿大外贸
21世纪是知识经济大放异彩的时代，高新技术产业在世界范围内的迅猛发展，一方面造成传统产业的劳动力过剩，另一方面又使创新型人才严重短缺。无论是发达国家还是发展中国家，创新型人才短缺都已成为制约其高新技术产业发展的瓶颈。近年来，围绕创新型人才的争夺战正在全球范围内展开，而且愈演愈烈。未来国与国之间的竞争，归根到底是知识和人才的竞争，特别是创新型人才的竞争。观摩企业（尤其是世界知名企业）是如何培养创新型人才的这一方法来得更实在一些。以下就介绍归纳几家世界名企培养创新型人才的方法，以期用“他山之石”来“攻玉”。
3M:三大“秘方”激发创意
3M公司的历史就是一部彻彻底底的创新史。一百多年来，3M开发了42项核心技术和6万多种创新产品，涉及领域包括不织布、薄膜、光电子、精密涂布、微线路软性基板等，平均每年推出500多个新产品，每2天推出3个新产品。支撑这些数字的是3M公司沿用已久的三个激发员工创新的秘方。
“发明记录系统”：创意在这里交锋。
3M的员工一旦有了新的发明、新的idea便可以随时登录“发明记录系统”，并将自己的发明内容、实验数据输入后发送给相关评审部门。评审部门会组织相关专家组评估该项发明。如果该项发明符合申请专利的条件，就建议并支持发明者向国家相关主管部门进行专利申请。如果该项发明创新性不够，评审部门会建议把该项发明作为文档保存在系统中。
但成功申请到的专利不一定就投入生产，而未获得支持申请专利的发明也不一定就此打入冷宫。对于已经申请到的专利，要同时在市场及客户需求、技术平台支持的可能性以及市场潜力和定位这三大方面都有较好的评价才能成为重点项目，得以进一步研发、生产和市场推广。而对于未获得支持去申请专利的发明也可以供员工继续思考、讨论和改进，或许在这些不成熟的思想之上又会迸发出更多其他创意火花。
跨部门自由合作：灵感在交流中闪现。
在3M公司中有一项制度：公司任何一个技术部门或者业务部门和任何其他的技术或业务部门进行合作交流都是自由的，无需经批准的。3M公司鼓励不同部门之间通过交流产生更多灵感和创意。
独特的15%理念。
3M公司秉持一种独特的“15%理念”，即研发人员被允许在完成公司项目派给任务的同时，保留15%的时间和精力来对自己感兴趣的项目进行思考和研究。这个“15%理念”，保证了研发人员有独立创造的自由和时间。
除了15%的时间保障，公司还提供名为“起源基金”和“发现基金”的物质支持。“起源基金“针对非现阶段优先选择但又具有未来发展潜力的基础研究项目； “发现基金”针对同样并非现阶段重点关注但又具有发展前途的中短期研究项目。每年都有60多名研究员向评审小组（由20名资深科学家组成）递交正式申请。 3M公司每年都会发放12至20笔补助，金额从5万到10万美元不等，研究人员可以用这笔钱雇用更多的人手或购买研究所需的设备。
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Intel：错误的价值与“创意日”
30多年前，英特尔的几位创始人带着些许的赌气与冒险情绪开始了创业。从此“敢于冒险，勇于创新”就深深地烙在英特尔的企业文化中。“不创造便死亡。”英特尔前总裁葛洛夫多次强调。
英特尔前亚太区总裁John Bresilin曾对每天工作超过12小时的洪力（现为英特尔中国公司OEM总监）说过：“我觉得你的工作量不够。”“你确实花了很多时间，也很辛苦，但在这一年里，我没看见你犯错误，这对我来说是不可以接受的。因为你只做了你熟悉的、让你感到很舒服的事情，花时间在小的方面做得很完美，使你失去了其他机会，不能去把握创新的机会。”John Bresilin的话告诉洪力，也告诉我们，英特尔希望自己的员工敢于冒险，敢于创新，敢于尝试你不熟悉的事情，勇于接受失败，总结经验以获得成功。而不是仅仅满足于去重复自己很擅长的事情，避免犯错误。这与中国古语“收罗英雄，弃瑕录用”有异曲同工之妙。
1993年，英特尔开始了第一届“创意日”，鼓励员工提出创意提案，并奖励提出冠军创意提案的员工10万美元，以推动公司内部创新文化的形成。之后，英特尔“创意日”每隔2年举行一届。许多员工提出的建议都被应用在此后英特尔的新产品上，成果让大家为之振奋。其实，“创意日”不止在每两年的那一天给英特尔带来惊喜，“创意日”更为英特尔营造了一个激励员工发挥他们聪明才智的环境和为英特尔的员工提供了一个相互沟通与交流的平台。
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Google：20%理论
创新需要一种宽松的环境，当人处于非常轻松的状态，他的思维才可能是活跃的，创意才有可能随时冒出来。Google 就是因为立志为消除数字鸿沟而努力，使企业充满创新活力和工作乐趣而获得了成功。Google践行20%理论：员工有权利用20%的时间从事他自己感兴趣的事情，而非上级交给的任务。其实无论公司是否允许这样的“偷懒时间”，大部分员工都会用类似的时间去偷懒，没有人可以集中100%的时间和精力去工作。如果这种偷懒是制度所不允许的，他会觉得比较内疚，但是Google把这种需要变得制度化，变得光明正大，有20%的时间可以由员工自己支配。其实有很多工程师利用这20%的时间做出有意思的东西，Google总部大厅那个用来形象直观地显示全球搜索状况的不断滚动的地球仪，就是一位印度裔工程师利用20%的自由时间设计出来的。
这些在20%时间内创造出来的形形色色的新项目在Google被称为“宠物项目”。Google内部有一个“顶尖一百宠物项目表列”，员工既可以选择参加其中任何一个项目，也可以自己创立新项目。新项目都是由所有一线员工根据市场需求结合领域内最新技术发展而创造出来的，员工可以在不同项目组之间轮岗。这种创造性的安排使得所有开发人员都参与创新，并保证了20%的人力资源投入其中。Google的工程师可以将自己创新的点子放在内部的网络交流平台上，所有的人都可以对这些点子做出评价，工程师可以利用自己的20%时间将这些点子落实为具体的产品。
Google回报有贡献的员工从不吝惜。去年有两个开发团队就获得几千万美元的奖励，而其中贡献最大的个人获得超过百万美元的奖金。激励机制充分调动起员工发挥创新思维的积极性。
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IBM：全民创新
IBM能长期保持IT界的“龙头”地位，一是因为尽可能地接近客户，了解他们的要求，满足他们的需要；二是因为不断创新，提供给客户更满意的产品和服务。从20世纪80年代至今，IBM几乎每年都是全球获得最多专利的公司，这充分表明IBM对创新的重视以及企业内部浓厚的创新氛围。
IBM认为，创新不仅仅是专职技术人员的事，公司每一个员工都应该参与到创新中来。IBM每年都要在风景秀丽的佛罗里达州举行一次“公司技术认证大会”，公司总裁每次都要到会，亲自向获奖者祝贺。获奖者中的有些人可以荣升为研究员，这些研究员可不是“空有其名”，得此殊荣的人不仅地位提升，更为重要的是，他们从此有权自由选择技术研究领域，集中精力搞攻关，对其他工作可以一概不管。IBM还奖励新的创意以及其他非技术方面的创新。公司内部的各个部门都有一笔资金，用以奖励本部门中非技术领域的发明者。IBM还在全球员工中开展“即兴创新大讨论”，最终筛选出的几个点子将由总额1亿美元的IBM开发基金付诸实施。
在IBM的研究部门，所有的信息、资料、研究报告都对员工开放。无论谁，只要愿意努力，都有可能成为某一领域的专家。IBM鼓励每个人选择自己感兴趣的行业进行深入研究，成为这个行业的专家。IBM还鼓励研究人员进行跨部门团队合作，很多领域的研究人员通过和其他业务团队一起工作，一方面积累相关行业的知识，另一方面，也从IBM的业务和项目中获得实际经验，提升了自己的研究能力和合作精神。
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星巴克：“灵感”的旅行
消费者“未被满足的需求”被公认是最有价值的也是最难以琢磨的。星巴克CEO舒曼说：“你需要时间，需要思考的时间，从每天的工作中走出来，看看这个世界正在发生什么，看看消费者身上发生了什么。”
星巴克提倡在旅行中学习。这是星巴克的又一新招。最近它开始让产品开发人员和跨部门小组进行 “灵感”的旅行，去亲眼看看消费者和流行趋势。负责产品种类管理的高级副总裁米歇尔·盖斯参观了遍布全球的星巴克连锁店和其他餐厅，了解当地文化、习俗及时尚。她说：“我们回来的时候，脑子里充满了各种想法及各种想问题的方式，这和我们在杂志上或者e-mail里读到的完全不同。”
上述世界知名企业的成功经验表明:创新是企业发展的源动力。企业采取适当的方法是可以提高员工的积极性和创新能力的。
我们不难看出，世界知名企业培养员工创新能力的方法也是有一定相似性和规律性的。例如，3M公司的15%理念和Google的20%理论如出一辙，都是给予员工一定时间的自由，以制造轻松的工作环境使他们迸发创意。又比如，英特尔的“创意日”与3M公司的“发明记录系统”也是有类似的功效。这些久经验证的方法，如果能得到中国企业的重视与借鉴，其作用恐怕是非凡的。
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