加拿大外贸
外贸企业经理不可不看的经典蓝海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。
当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。
市场空间从来就不是永恒不变的，蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化地。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略，可是在这个竞争异常激烈的时代，要想胜出，一定要有蓝海思维，找到市场的特质，创造没有竞争对手的新市场空间。而且我们还必须了解，这些所谓的新市场在我们看来是新的，但是也许很早以前它们就存在，只是我们没有挖掘而已
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《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈，联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命减低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。
市场经济条件下，一切应以市场供求为中心，产品生产的更新换代应该紧握市场需求。但是要想保持企业的持续稳定发展，我想，首先应该在“红海”这个竞争激烈的市场中守住现有阵地，再来开发“蓝海”这个崭新的为公司营利的新市场。“红海”与“蓝海”这两个市场本身并不矛盾，而是息息相关，相辅相成的。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的案例还有很多。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。
联系本行业来分析，“奔腾”为何市场份额提升比我们快，除了在电视媒体上铺天盖地的广告影响力外，更在于他看准市场需求，抢先推出了日益受市场消费者欢迎的“至尊黑板旋耀天下”系列，以方型黑板、旋钮火控新颖外观为主的电磁炉，以至于在行业内部揎起了黑板机生产开发大比拼及价格竞争的风暴。连我们和“美的”等大厂家也不能例外。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对我们所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
现在有两个鲜明的本国案例可以证实上述理论。“如家”连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；“超女”之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很“烂”的领地，“超女”以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。
看起来，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海
电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋？我们首先应想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直至最后掏钱购买。那么就应该在产品的适用性、演示方便性、引人入胜性、和外观设计上，多研究、多下功夫。
对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式的创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。
迈克尔•波特的竞争理论认为产业结构是给定的，企业是在这个给定的结构下制定战略的，结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的，讲的是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。
这本书使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。从2000年开始所有的厂家和商家都在服务上大做文章，可真正有几家靠高投入的服务战胜竞争对手呢?
看起来，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式的创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元，相信我司事业部的划分就与上述理论不无关系。
最后总结一下书籍精华。
什么是红海?什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。
蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
到底什么是战略？很多人都在谈论战略，但知道了战略，在脱离了“红海”，脱离了“蓝海”后，在经营中有能有多大作为呢？
价值创新由三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。价值上是指效用减去价格，利润上是指价格减去成本，而在人事上是指包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足企业的股东，企业的雇员，企业的商业伙伴，利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让我们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二是要获利，第三是各方面都要满意，这样才可以创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果IBM。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们当然只记得赚了钱赢得胜利的厂家。我们是想要发明技术却亏本，还是要通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意的前者，但价值创新者就是发现了新价值最后赚钱的这些人。
蓝海战略就不仅能使我们的企业提高生产力，更能帮助企业创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。前提是必须要同时提高生产力，同时也要创新。重要的是，两者必须同时进行。我们没有时间先单独做其中的一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
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受教了，
创新才是最跟本的哦
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不错的好文章啊，谢谢你了！
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support!!!
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非常好，哪儿有这本书？
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我在新华书店买了这本书
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楼主,你分析的太一针见血了.我现在正在读这本好书.记得当时看了CCTV2的对话.觉得很值得我们中国的企业好好学习.有机会多D探讨下.呵呵
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先顶下，再仔细学习学习．．
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我在新华书店买了这本书
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