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ZT:连锁经营的财务管理 (1) 连锁经营企业是随着经济的发展而产生的新型企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。 连锁经营企业财务管理应围绕实现连锁经营企业的经营目标展开。连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。 一、 连锁经营企业的经营方式 连锁经营企业是一种新型企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。 1、 子公司经营方式 子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子 公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司 的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。 2、 分公司经营方式 分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司 应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。 3、 加盟店经营方式 加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。 4、 自由连锁经营方式 自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790回复: 连锁经营之管理二、连锁经营企业会计核算的方式 由于连锁经营企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。 1、 独立核算方式 指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票(一般纳税人)或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。 2、 非独立核算方式 非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。总部拥有本企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。总部编制个别会计报表。 在实际操作中，各连锁店经营企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790回复: 连锁经营之管理三、 连锁经营企业货币资金的管理 货币资金对于连锁零售企业至关重要，货币资金是连锁企业资产流动性最强的资产，企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证企业经营活动的正常运行。货币资金是企业资产管理的重要组成部分。 1、 岗位分工控制 (1)、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。 (2)、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。 2、 授权批准控制 (1)、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。 (2)、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 (3)、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。 3、 现金控制 (1)、实行现金库存限额管理制度。 (2)、明确现金开支范围并严格执行。 (3)、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。 (4)、实行收支两条线管理制度。 (5)、定期盘点现金做到账实相符。 4、 银行存款控制 (1)、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。 (2)、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。 5、 票据控制 明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。 6、 印章控制 (1)、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。 (2)、严格履行签字盖章手续。 (3)、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。 7、 监督检查 (1)、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。 (2)、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。 (3)、定期检查印章保管情况。 (4)、定期检查票据保管情况。 (5)、通过企业内部银行或企业ERP系统及时掌握企业每日货币资金收支情况。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790回复: 连锁经营之管理四、 连锁经营企业存货管理 连锁经营企业存货的管理包括采购、入库储存、发货等环节。为了保护存货的安全、完整，确保会计信息的准确可靠，降低存货成本，提高经营效率，必须以职责分工为基础所设计实施对存货管理进行制约和协调的一种内部管理制度。 1、 采购业务的管理 (1)、职能分工控制 连锁经营企业应将存货采购业务交由专门部门负责，建立采购业务岗位责任制，明确采购工作任务和工作程序，以及工作责任。要防止因职责不清，出现错弊不易查找的情况发生。 (2)、授权批准控制 销售部门提出要货计划，包括需货的品名、规格、数量、需货时间经部门负责人批准后，交由采购部门编制采购计划，经主管领导人批准采购计划书后，由采购部门落实进行采购。采购人员必须按经领导批准的采购清单采购，无论从数量和品种、规格和单价都无权擅自决定。若因市场原因需要修改采购清单时，必须经主管领导人员批准或授权。 (3)、采购合同控制 存货采购应尽量与供应商签订订购合同，以保证按期、按量、按质购入存货，以满足企业生产经营业务的需要。采购合同应经企业法人或法人授权人签发生效。 (4)、建立询价制度 由于市场供需价格千变万化，要有专门业务部门或人员负责存货价格、供需要求等调研、询价工作，以控制成本、降低风险。 2、 存货入库、储存的管理 企业订购的存货送达后，要经质检部门和有关业务部门根据存货的商品运单、发票、采购合同以及产品生产厂家提供的质检单、出库单、说明书加以审查验收，若发现其他问题，则按所签订的合同，由企业有关部门和人员去处理和解决。 所购商品等存货经质检部门审查后验收入库，仓库保管员应依据入库单核对实物，查明其规格、数量，是否与入库单相一致，并签字认可，以建立保管责任制，防止丢失、毁损、变质，以保证存货的安全。 存放商品的仓库要做到：(1)、创造安全条件 仓库应具有防盗、防火、防潮等具体措施。(2)、规范存放秩序与位置 如分区保管、定位存放、五五成行、快速记数等。 3、 存货发出业务的管理 存货发出要有授权批准制度，仓库保管员凭手续齐全并有主管领导、送货人签字认可的发货单发货。 存货管理建议使用POS系统(销售时点系统)。POS系统对每种商品实时购销存状态随时记录，管理者可通过该系统及时正确地监控业务经营，并做出各种采购及库存决策。进行存货管理的部门是商品配送中心。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790回复: 连锁经营之管理五、 连锁经营企业销售收入的管理 由于连锁经营企业是由若干个门店组成，其销售收入分散在各个门店内，销售收入应通过电脑结算系统进行控制。对于独立核算方式的子公司，只对其每日销售收入 情况进行监控和掌握，对于非独立核算方式的门店，应对其收入情况和货币资金同时控制。每日银行下班前，各门店收银员应整理当日所收款项或客人已签信用卡单，核对相符后，填制现金缴款单，将款项存入公司开立的销售收入专户，并负责将整理好的客人已签付的信用卡单送银行将款项划转公司销售收入专户。并编制 “销售日报表”连同现金缴款单等与次日十点前报公司总收款处，财务部可通过在银行开设的“网上银行”随时掌握、监控销售收入情况及各门店存款情况。 对于和总部不在同一城市的省内非独立核算门店销售收入，由门店核算员每日将销售款存入总部开设的信用卡内，并通过传真或电子邮件形式将“销售日报表”和 “现金缴款单”等资料发往总部财务部。总部总收款于每日下班前通过银行或自动取款机查看各门店缴纳销售款情况并与门店传来销售日报表核对，如有不符，及时进行沟通、调查。总收款于次日上午12：00点前将所有异地基层店收入款存入公司销售专户。 对于调拨公司异地销售收入的信用卡应选择不收取省内手续费的金融机构办理。总收款负责信用卡的保管工作，出纳负责信用卡的密码输入工作，每次查询、取款均需两人同时进行。 销售收入应分门店进行核算以便于公司对各门店销售情况同历史数据、预算数据及各门店之间比较分析，对于销货退回，应建立相应管理制度并经销售主管审批。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790回复: 连锁经营之管理六、 连锁经营企业成本费用控制的管理 (三)、编制财务预算的程序 1、 确定预算目标 2、 进行市场调查，收集有关资料，并进行分类、归集及评价。 3、 以部门为基础，编制各部门预算草案。公司在第四季度由总经理向各部门经理下达编制下年度部门预算的通知，通知书应明确提出对各部门预算的要求、主要内容和预算草案的上报时限。各部门接到通知后，充分估计市场发展趋势，收集过去2-3年的历史资料，根据调查研究的结果和分析，提出部门预算目标，即预算年度的各项指标。此期间，公司财务人员应深入各部门协助搞好这一工作。对于新开业门店，销售额可采取预测保本销售额上浮一定比例的方法，费用可按零基预算方法确定。 4、 根据部门预算草案进行全公司的综合平衡，编制出整个公司的财务预算。 5、 召开预算会议，正式下达给各部门执行。 6、 各部门将预算指标进行分解，落实到班、组、个人。 7、 实行目标管理、工效挂钩，发挥财务控制的职能。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790回复: 连锁经营之管理七、 连锁经营企业财务分析体系 公司的活动能力全系于财务的健全与否，只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性的调度空间。财务分析体系是通过对公司资产、负债、收入、成本费用、存货等各项业务数据，运用专门方法和技巧评价公司过去的经营业绩，衡量公司现在的财务状况，预测公司未来发展趋势，即财务分析体系是专门评价公司财务状况的体系。 (一)、偿债能力分析 偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。 1、 短期偿债能力分析 短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要指标。 (1)、流动比率 它是流动资产与流动负债的比率，表明企业每一元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障，反映企业可在短期内转变为现金的流动资产偿还流动负债的能力。 (2)、速动比率 它是企业速动资产与流动负债的比率。一般情况下，该比率越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益就越有保障，但从公司角度出发，此比率过高表明公司营运资金没有完全充分利用，应收账款占用过多，现金回收速度慢。 2、 长期偿债能力分析 (1)、资产负债率 又称负债比率，是企业负债总额对资产总额的比率。表明企业资产总额中债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。一般情况下，该比率越小，表明企业的长期偿债能力越强。 (2)、产权比率 它是指负债总额与所有得权益总额的比率。是企业财务结构稳健与否的重要标志。反映企业所有者权益对债权人权益的保障程度。该比率越低，表明企业财务结构越稳健，长期偿债能力越强。 (3)、长期资产适合率 它是企业所有者与长期负债之和同固定资产与长期投资之和的比率。该比率从企业资源配置结构方面反映了企业的偿债能力，从维护企业财务结构稳定和长期安全性角度出发，该指标数值稍高较好，但过高的比率会增加融资成本。 (二)、营运能力分析 营运能力是指企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产资料的配置组合而对财务目标所产生作用的大小。 1、 流动资产周转情况分析 (1)、应收账款 反映企业应收账款周转速度的指标有：应收账款周转率指标和应收账款周转天数指标。应收账款周转率是企业一定时期内销售收入净额同平均应收账款余额的比值，即企业本年度内应收账款转为现金的平均次数，应收账款周转率越高，表明收账讯速，账龄较短，资产流动性强;应收账款周转天数是用时间来表示的周转速度，该指标越低越好。 (2)、存货 反映存货周转速度的指标的：存货周转率和存货周转天数。存货周转率是一定时期销售成本同平均存货的比值，一般情况下，该比率高，表明存货变现的速度快，周转额较大，资金加盟浇系停淮婊踔茏焓怯檬奔淅幢硎敬婊踔茏俣龋欠从称笠销售能力和流动资产流动性的指标，也是衡量企业经营中各环节中存货运营效率的综合性指标。一般情况下，该指标数值越低越好。 (3)、流动资产 反映企业流动资产周转速度的指标有流动资产周转率和流动资产周转天数。前者是企业一定时期销售收入净额同平均流动资产金额的比值，一般情况下，该比率越高越好，表明以相同的流动资产完成的周转额较多，流动资产利用效果较好;流动资产周转天数是用时间表示的周转速度，该指标越低越好。 2、 固定资产情况分析 反映企业固定资产周转情况的主要指标是固定资产周转率，它是企业一定时期销售收入净额同平均固定资产净值的比值，是用以衡量企业固定资产利用效率的一项指标，一般情况下，该指标越高，表明以相同的固定资产完成的周转额较多，固定资产利用效果较好。 3、 总资产周转率 它是反映企业总资产周转情况的主要指标，是企业一定时期销售收入净额同平均资产总额的比值，是作为综合评价全部资产经营质量和利用效率的重要指标。一般情况下，该比率越高，表明以相同的资产总额完成的周转额较多，总资产利用效果好。 (三)、盈利能力分析 盈利能力就是企业赚取利润的能力。反映企业盈利能力的指标有主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率等。 1、 主营业务利润率 它是企业一定时期主营业务利润同主营业务收入的比率。该指标反映了企业主营业务的获得能力，该指标越高越好，表明企业主营业务市场竞争力强，发展潜力大，获得水平高。 2、 成本费用利润率 它是企业一定时期利润总额与企业成本费用总额的比率。它表明企业为取得利润而付出的代价，从企业支出方面补充评价企业的收益能力。该指标越高，表明企业为取得利润而付出的代价越小，企业成本费用控制得越好，企业获得能力越强。 3、 总资产报酬率 总资产报酬率是企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。该指标越高越好，表明企业的资产利用效果越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。 (四)、发展能力分析 发展能力是指企业未来年度的发展前景及潜力。反映企业发展能力的指标主要有：销售增长率、总资产增长率、三年利润平均增长率等。 1、 销售增长率 指企业本年销售增长额同上年销售收入总额的比率。它反映企业销售收入的增减变动情况，是主人企业成长情况和发展能力的重要指标。该指标越高，表明增长速度快，企业市场前景越好，若该指标小于O，表明企业产品不适销对路，市场份额萎缩。 2、 总资产增长率 它是企业本期总资产增长额同年初资产总额的比率。该指标若大于O，表明企业本期总资产有所增长，指标越高，表明增长速度越快，企业发展潜力越大，该指标若小于O，表明企业发展速度下降，发展能力减弱。 3、 三年利润平均增长率 它表明企业利润连续三年的增长情况与效益稳定的程度，该指标越高，表明企业积累越多，企业持续发展能力越强。 对中国企业成长发展贡献最大的是管理，而财务管理是企业管理的核心部分。财务管理从本质上讲是一种思想，而不是工具，财务管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变化。总的来说，企业财务管理就是企业如何筹集资金和合理分配及运用资金，如何以尽可能少的资金取得较大的经济效益。 连锁经营企业成本费用是指企业为销售商品或提供劳务等日常经营活动所发生的经济利益的流出。按用途分为销售成本和期间费用，销售成本是销售商品的进货价格，期间费用指在一定会计期间发生的管理费用、营业费用和财务费用。 连锁经营企业成本费用分部门、门店进行明细核算，各部门、门店各为独立的成本控制中心。公司年未将下年的责任预算和其他控制标准下达给各部门，使之以此控制自己的活动，并对各成本中心实施考核，以分析评价及执行情况。 对于进货成本，对各门店主要采用先进先出法核算，按品种计算毛利率，建立毛利率预算计划管理，对门店实行计划控制，总部对门店综合毛利率定期考核，对骨干商品毛利率重点考核。 对于期间费用，规定各部门及门店费用项目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大超标，对于一些费用(水电费、商品运费等)进行分解，尽量细划到各部门、门店。总部及市内各门店费用由总部统一核定支付，对于异地各门店费用采取备用金形式，根据各店实际情况，分别核准每月备用金定额，为各店在经营地开设一备用金支出户，在此范围内，所发生费用、支出工资由核算员审核、店长签字审批后支付，店长有节约开支的责任。公司财务部定期、不定期的去各异地店审查费用使用情况。 总之，各项成本费用的控制，公司要建立成本费用控制体系，实行成本费用分级归口管理责任制，根据成本费用分解为各项指标层层下达，调动公司各部门和门店全体员工的积极性，使成本费用预算落到实处，并与工效挂钩。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790回复: 连锁经营之管理八、 连锁经营企业财务预算管理 古人云：“凡事预则立，不预则废。”企业要发展，要取得好的经济效益，实现预定的目标，就必须重视财务预算工作，只有搞好财务预算工作，才能很好的筹划未来，明确奋斗目标，实行目标管理，有效的控制企业的经营活动。 财务预算就是对企业未来的财务活动发展状况，按照事物发展趋势，进行合乎客观规律的预算与估量，据以提出未来一定时期内目标和措施，是根据财务预测以货币形式表示财务方面的经营计划。 (一)、编制财务预算可以起到如下作用 1、 明确奋斗目标 科学的财务预算可以指导更好地开展经营活动。财务预算作为具体的财务目标，为公司各部门规定了具体的目标，有助于各部门、门店员工了解本公司、本部门甚至于本人在公司财务目标中的地位、作用和责任，也有助于财务人员经济合理地使用和筹措资金，保证公司经营目标的实现。 2、 相互协调 财务预算围绕公司的财务目标，把公司经营过程的各个环节各个方面的工作严密地组织起来，消除各部门之间的隔阂和本位主义，使公司内部各部门各方面相互协调，行动密切配合，避免了互相冲突，互不衔接的现象，保持了资金运用的平衡，从而使公司成为一个完成其经营目标、财务目标而顺利运转的有机整体。 3、 控制资金 财务预算控制主要体现在事前控制、事中控制、事后控制。 财务预算事前控制主要是控制预算单位的业务范围、规模、可用资金限额。由于公司资金总是有一定限度的，各部门不能随心所欲，应分轻重缓急，在资金允许的情况下，合理安排工作和预算，从而激发各部门及员工的积极性，提出降低成本、增加收入的措施和方法，心确保财务目标的实现。 财务预算事中控制主要是按财务预算确定目标，对预算的收入进行督促，争取实现预期的收益和现金流入;对现金流出进行控制防止超支，保证预算的执行。 财务预算事后主要是进行和实际执行结果的比较，分析差异形成的原因，进行业绩评价。 (二)、编制财务预算的原则和要求 1、 原则 公司财务预算的编制是一项专业性和技术性较强的工作，必须树立全局观点、效益观点、平衡观点、应变观点、群众观点和实用观点。 2、 要求 要结合实际、综合平衡，全面筹划公司业务经营活动，确保实现增收节支，提高经济效益。收入要充分考虑季节的波动，不可“平均制”，费用指标要结合各部门、门店实际情况，充分考虑其营业额、营业面积、员工人数等客观因素。
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http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790 赏 2012-01-29#9
6,908 $0.00 商店加盟连锁优缺点商店加盟连锁优缺点 能够充分地了解加盟连锁店的优缺点，即能掌握先机，获得财富。 一、加盟连锁店的优点 (1)连锁体系由于连锁的商店多，销货量极大，因此采购进货时，可以享有压低的折扣优待。若以鞋业制造者而言更可突破管道，达成市场产销一体化。 (2)能吸引顾客上门，就是利用商品或服务的便利 性。 (3)由于连锁经营的经验，比较容易选择适当的地 点。 (4)联合刊登广告，降低媒体成本。 (5)透过专家的管理，可取得同行竞争优势。 (6)在管理上可达到经济效益。 (7)连锁商店具有集中存货组织，管理较为周密。 (8)透过连锁店的户外广告，可以增进企业形象。 (9)差异价格的行销策略运用。 (10)在经营风险承担上可以有分散性。 (11)易于达成实体配送的经济效益。 (12)连锁经营据点扩大，能排斥竞争者的进入。 (13)经由连锁店的分布，销售网及服务网可以扩大。 (14)可以选择其中某商店尝试可行性高的事务来 做。 (15)可做情报信息的反馈。 二、加盟连锁店的缺点 (1)由于连锁标准化的商品政策及行政有所限制，不 易掌握地区性市场的机会点或调整地域性策略。 (2)在顾客关系的维护与服务上，不易保持极密切的 联系。 (3)在服务人员的任用与管理上，由于采用轮调制度， 难免会造成职员与顾客或同事彼此间的联系不够。 (4)对于策略的决定，在执行上可能会因店数多而影 响时效。 (5)对于商品的决策，难免会缺乏应变能力，无法把握 时效。 (6)连锁店因分散各地，容易造成沟通联系上的不方便。 (7)连锁店分散在各地区，会造成总公司在实体营运上如配送的不方便。 (8)负责各区的监督人员，如果不能有效运用管理技巧，有时会造成错误或偏差。 (9)连锁店组织庞大，为求作业标准化，难免会增加固定成本。 (10)如果是采用加盟方式的连锁店，会因人事而不好 掌握商品策略，漏失店铺设施面的出入，因而影响整体的 形象。 提供这些优缺点，主要是帮助商店业者在发展连锁， 或是有意投入加盟连锁店经营者，在分析过这些优缺点之后， 能在实际运作上，掌握经营变数，寻求出有利的组合方式。 文章来源：加盟堂评论
http://www.canadameet.com/bbs/showthread.php?t=386790 赏 2012-01-29#10
6,908 $0.00 ZT:谈谈经营连锁店的优缺点 谈谈经营连锁店的优缺点 满街上大大小小的生意基本上可以分成以下四类: 一是总公司直接管理,如star bucks.二是连锁店式经营,如Tim Hortons,三是自主经营,比如许多杂货店,四是合同经营, 比如许多大牌加油站. 加盟连锁店 不等于登上航空母舰 本篇文章着重谈谈笔者多年来,与不同连锁店总部打交道的经验体会. 一般来说,创立一个品牌是需要不少碰碰磕磕,有一个艰难的探索过程,其创始人往往是有一定经验且有创业胆量.如果有几个成功的先例,别人再照些模式发展,其成功的概率就大大增加了.对于没有经验新入行的人来说,连锁店总部的支持就显得非常重要了。 连锁店总部的作用体现在以下几点:一是选址及谈判租约:由于有许多市场信息且经验丰富,一般来说连锁店总能找到中上等的店址, 并能拿到合理租约。很多Shopping Mall的房东，不是连锁店根本不让您进去; 二是每个环节都有专门人才做调查研究,因此店的设计装修, 产品更新及服务方式能够随着时代的发展而变化,三是加入一个好的连锁店可以沾光,加入一个名声不佳的连锁店会使你的生意受影响,而加入一个默默无闻的连锁店则对你帮助甚微,有白交连锁费的感觉; 四是在连锁店总部的监督下,尤其是管理严格的连锁店,能够克服人的惰性, 长久地将一个店的经营水平维持在一个较高的水准. 五是好的连锁店会有系统全面地的培训,对新入行的人这个非常重要。 从理论上讲,一个生意兴旺的连锁店是一个双赢的局面:总部获得了加盟费和按销售比例收取的连锁费,店主则获得一个有稳定收入的生意,但没有创建新店的风险及各种头疼事了. 问题出在当一个连锁店不成功, 挣不了多少钱甚至亏钱,则风险完全由店主承担,总部并不分担风险。经常见到有人花20-30万元买一个连锁店,一年半载之后,因经营不下去而关门.这种情况往往是由于买了新店,或者周围竞争发生了变化.尽管你买店时总部说的天花乱坠,但当生意出了问题,则不分青红皂白,一概说成是你经营不善.在所有的连锁协议中,都有在任何情况下要保证总部不受损失的条款.这是一个不公平条款.尽管总部允许你找律师咨询,但一般不会为你改其条款.因此许多人就闭着眼睛签字了.生意不错,双方相安无事;生意不好才发现店一经建成,即使一个有经验的连锁店也不容易改变它的命运. 因此,我的经验是,既使买连锁店,你也不能掉以轻心,决不可以因为是连锁店就有依赖心理.相关的调查研究工作一点也不能少.不这样做,最后吃亏的就是你. 连锁店的选址和租约 对于选址及谈判租约,连锁店总部拥有巨大的优势.很多Shopping-Mall和大的房东只接受连锁店的申请.大的连锁店有势力能争取到更好的租约,如Tim Hortons的租金就比同类店铺要低.总部有专人同开发商和大房东打交道,有更多的信息资源,那些只有几家或几十家店铺的小连锁店,其讨价还价能力并不强,因此其店铺的租金也不会便宜. 每一个连锁店都希望有一个统一的形象.总部会有专人负责考察市场,从店面设计,装修到产品服务都会不断调整,跟上社会发展潮流.当然装修的钱要店主出,但保证了连锁店的整体形象和品牌.对于一个新入行的人来说,系统全面培训至关重要,经常能看见别人经营是个好店,但新人接手后,不到一年,就经营地一塌糊涂,生意一落千丈.这里面有个人素质问题,比如没有能力领导一拨人,更可能是经验,知识及培训不足造成的.聪明的人用别人的店来练手艺,只有愚蠢的人才用自己的生意练手艺.俗话说,隔行如隔山,每一行都有它的道.即使最容易上手的杂货店也有很多的专业知识,也并不是随随便便就可以干成功的.人都有惰性,刚开店,干劲十足,样样都上心.干了3-5年后,许多人都懒惰下来,店里不再干净整齐,货也不齐全,服务也马马虎虎.管理严格的连锁店会不断派人来监督.因此能够长久地将一个店的经营水平维持在一个较高的水准.总的来说,连锁店的寿命比非连锁店的寿命要长. 加盟一个有名的连锁店确实沾光,很多人都冲着品牌来店里,生意有一定保障,当然投资也较大.如果一个连锁店名气不好,无论你个人多么努力,可能还是增加不了多少生意.如果是一个新开张的连锁店或者是个店铺只有几家的小连锁店,一定要十分谨慎.有的连锁店专以开新店.卖新店赚钱,至于该店能否成功则不太关心.有的小连锁店,收取加盟费,连锁费一点也不少,但并无一个成形的系统来支持你的生意,每个店主基本上各自为战.这样的店就有白交钱的感觉.且受总部的牵制.因此在买店之前,应调查3~5家现在正在经营的连锁店铺.考察一下现在的店主对总部的口碑. 连锁店的例子 多年前,笔者在Mimico创建了第一个咖啡店就是一个只有10来家店的小连锁店.由于是小连锁店,所以我争取到了用总部的设计图纸自己做装修的权力,大大降低了建店成本.开张半年以后,发现生意马马虎虎,不如总部预期的高,且总部并没有强大的支援团队来帮助我解决问题,有白交连锁费的感觉.几经谈判,总部终于让我脱离连锁关系,更名变成独立的店.由于原来的连锁店无名气,故沾不到光.脱离连锁店后生意并未受到影响,相反,由于销售产品不受限制,我可以因地制宜,增加符合市场需要的产品,生意逐渐稳定下来.7年后,我将该店卖掉,以后又转手几次.十多年过来,我见证了许许多多大店,名店,连锁店,独立店都烟消云散了.可我建的那个店,今天依然活得非常好. 有一个朋友从日本来,兜里揣了不少现金,想买个生意解决谋生问题。一个来自美国的Sub连锁店,刚开始在多伦多地区扩张.于是他花了近30万从总部买了一家新开张的店.开张以后,生意大大不如预期,除去房租水电,就雇不起人工了.一年之后,终于关门.总部只花了几万元将店里设备买回去,其余二十多万就打水漂了. 数年前,我曾参加过该连锁店总部召开的宣传聚会.为所有与会者提供免费吃喝,然后有几位连锁店主(不知是真是假)上台介绍自己在加盟如该连锁店后,挣了大钱.感觉你是参加了传销公司搞的老鼠会.从那以后,我就再也不愿跟这家连锁店沾边了. Windy’s的创始人---David Thomas曾来多伦多演讲,他说:"连锁店总部可以从很多方面赚钱,但只有一个途径是正道,那就是根据销售额收取连锁费用.所有其它赚钱方法都损害了加盟店主的利益,也就损害了整个连锁店的长远利益."这种理念是建立在双赢的基础上,是连锁概念精神之所在. 可是这个世界总是鱼目混珠,只有那些下了功夫的人才能区分出真假好坏.对于新入行的人首先要避免的是那些靠建店,卖店赚钱的连锁店.要调查三、四家,现在正在经营之中的店主对总部的口碑.要请有专业知识的人做参谋.这样做就可以将风险降至最低的程度. (文：郭文旭 Joseph 416-587-3868 )评论
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6,908 $0.00 连锁经营法规 连锁经营法规 连锁经营（franchise）在加拿大是一种很普遍的生意模式。透过这样的经营方式，经营者可以迅速取得经营的知识，减少自我摸索的时间，连锁企业总部也可以藉此方式快速扩张经营版图。 连锁经营的优点： 连锁生意通常具有成熟的经营模式和市场营销策略。连锁商（franchisor）通常会对加盟者（franchisee）提供培训及经营建议。即使是缺乏生意经验的人士也可能迅速掌握其经营模式； 你可以分享连锁生意授权人的声誉。连锁商通常具有一定的知名度并建立了品牌。如果你的连锁商有一个成功的产品，将大大降低你的生意风险； 如果你加入连锁经营，往往比自己创办生意更容易获得贷款。 连锁经营的缺点： 连锁商对连锁店的经营具有较大的控制权。比如，连锁商可能会规定连锁店的营业时间、销售何种产品以及如何销售。连锁商也会对加盟者出售其连锁店有一定的规定。有时连锁商的限制太多，可能使你成为有名无实的老板； 你要向连锁商支付费用。除了一次性的加盟费以外，通常还要每月或每年支付费用。这些费用可能相当多。 连锁经营法规 为了保障连锁生意加盟者有权利了解连锁生意内部情况以作出明智决定，并协调连锁商和加盟者的交易的公平性，安大略省和阿尔伯塔省都制定了连锁经营法 案。其中安省的连锁经营法案称为Aurthur Wishart Act。该法案制定于2000年，最后一次修订于2009年。以下是该法案的部分内容： 在签定连锁协议书或支付加盟费之前的14天，连锁商有义务向有意加盟者出具关于其连锁生意内部情况的有关文件，包括生意的背景材料、诉讼历史、倒闭 或资不抵债情况以及财物报表。一些成功的大型连锁生意可免呈财务报表。条件是他们经营了5年以上、净资产超过500万加元、拥有至少25家加盟店，并且在 过去10年内没有由于敲诈、非公平交易被诉讼的历史。它们还必须向政府申请，才可能获得豁免呈交财务报表。此外，连锁商还应向有意加盟者提供连锁协议书初 稿。在决定加盟之前，你要仔细阅读连锁协议书，了解加盟所需费用（包括一次性的费用及每月需要支付的费用）。还要了解经营权有效期、经营权延长、终止或转 让的有关规定，供货商有何限制，进货价格是否获得批量优惠，提供哪些培训计划，以及遇到纠纷该如何解决等。你也可以就协议书里的条款与连锁商进行协商，有 时你可能不必接受连锁商开始提出的条件。 购买连锁生意是一个重大的决定，你最好向律师咨询，并请律师审阅连锁协议书。 如果连锁商未能在规定时间内提供上述规定的材料，加盟者有权利在收到上述材料后的60天内取消合约。连锁商要在60天内退款。如果连锁商从未提供上述材料，那么加盟者两年内都有权取消合约。 来源:加拿大华语法律资讯网
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