在加拿大
本文作者：余皓 | 前商业财经资深记者
从麦当劳、星巴克到汉堡王，巨头们为何集体选择“卖身”求生？这不是退场，这是通往中国“下半场”的新门票。2025年11月的消费赛道，注定要被载入史册。星巴克将中国业务60%股权出售给博裕资本的余温未散，汉堡王紧随其后，在11月10日晚间宣布了更彻底的“放手”。
汉堡王的母公司RBI与CPE源峰达成战略合作，CPE源峰将向新成立的合资企业“汉堡王中国”注入约25亿人民币初始资金。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，成为绝对控股方；而RBI仅保留约17%的股权。
汉堡王，这个曾经的全球第二大汉堡连锁品牌，正式“卖身”给了中国资本。
一场蓄谋已久的“换爹”
表面上看，这是一次“强强联合”。
RBI首席执行官Joshua Kobza盛赞中国市场是“全球最令人兴奋的长期机遇之一”，并称CPE源峰是资金雄厚、久经考验的运营商，拥有本地市场和运营专长。
但翻开汉堡王的中国成绩单，这场交易的底色更像是一次“战略止损”。
首先，RBI的轻资产战略是全球性的。该交易标志着RBI重返“更简化、高度特许经营的业务”计划。但更深层的原因，是RBI自己在中国市场“卷不动”了。
汉堡王在中国的经营状况并不理想，尽管根据RBI在6月的演示，汉堡王中国是其最大的国际市场之一（按门店数量计算），但其系统销售额仅为50亿元，远远落后于汉堡王法国的142亿元。
更具戏剧性的是，就在今年2月，RBI刚刚斥资约11.2亿元，从其上一个合资伙伴手中回购了汉堡王中国的全部股权，实现了近100%的控股。当时RBI就明确表示，将寻找新的本地合作伙伴注入资金并成为控股股东。
换言之，RBI花了9个月时间，完成了一次“先收回、再高价卖出控制权”的资本运作。
这清晰地表明，旧的合资模式已经失败，RBI深知自己无力独自操盘复杂的中国市场，必须引入一个更强势、更本土化的“新主”。
当汉堡王还在为1250家门店踌躇不前时，一个名为“塔斯汀”的中式汉堡品牌，在2024年3月至2025年2月期间，净增门店就超过了2,000家，总门店数突破9,000家。
在高度的内卷中，RBI全球总部显然不愿、也无力再投入巨额资本亲自下场肉搏。交出83%的控制权，换取一个更懂中国市场的CPE源峰来冲锋陷阵，自己则退居幕后收取特许权使用费和17%的股权收益，这无疑是最务实的选择。
新东家CPE是谁？
那么，CPE源峰是谁？它凭什么接盘汉堡王？
CPE源峰并非传统餐饮企业，而是一家在中国消费领域战功赫赫的私募股权机构。
根据投中网报道，CPE源峰在连锁消费服务领域累计投资金额约100亿人民币，其投资组合堪称“爆款制造机”，包括蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金、爱尔眼科等。
CPE源峰的入局，关键看点在于其投资了蜜雪冰城。
这家机构亲身参与并见证了中国“下沉市场”的消费奇迹是如何通过极致的供应链、疯狂的加盟体系和本土化营销实现的。
它们看中的，绝不是汉堡王当前的1250家店，而是其“全球知名品牌”的IP价值，以及用“中国式打法”将其重塑的巨大空间。
CPE源峰和RBI的赌局是激进的：双方计划将汉堡王在中国的门店规模，从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。
CPE源峰注入的25亿元，就是实现这一目标的储备基金，将用于门店扩张、市场营销、菜单创新和运营能力提升。CPE源峰赌的是，通过资本和本土运营的“魔改”，汉堡王可以复制蜜雪冰城或麦当劳在中国的扩张神话。
从“金拱门”到“博裕星巴克”，外资为何集体放手？
汉堡王不是第一个，也不是最后一个。从麦当劳、百胜中国，到刚刚“易主”的星巴克，外资餐饮巨头们不约而同地在中国市场选择了放手。
这不是巧合，这是一种不可逆转的“大交接”趋势。外资餐饮在中国市场的上半场，依靠品牌光环和标准化运营就能轻松赚钱的时代，已经彻底结束了。
麦当劳、百胜中国、星巴克和汉堡王的集体放手，背后是三个共同的逻辑：
第一，竞争对手变了。外资巨头的敌人不再是彼此，而是以塔斯汀、瑞幸为代表的，更懂中国消费者、扩张速度更野蛮的“本土新贵”。
第二，竞争速度变了。远在多伦多或西雅图的全球总部，其决策流程根本无法匹配中国市场的迭代速度。正如“金拱门”所展示的，只有“中国速度”才能打赢中国战役。
第三，制胜模式变了。这就是资本主导的本土化。全球品牌方意识到，他们无法（也不愿）在中国市场投入动辄数十亿美金、开设上万家门店的巨额资本。
因此，最聪明的策略就是，交出控股权，引入中信、博裕、CPE源峰这样的中国“金主”。
让本土资本提供弹药、承担风险、操盘运营；而自己则保留少数股权，坐享高利润的品牌特许权使用费和未来增长的股权收益。
汉堡王“卖身”83%股权，不是退场，而是为了换取一张进入中国餐饮“下半场”的门票。全球IP、本土资本、中国速度——这才是未来十年外资品牌在中国市场唯一的赢家公式。
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