在加拿大
比如一个100万的项目，两到三年做完，这个财年我已经花了40万了，为了项目按时完成，下个财年我计划还要花40到50万，可是这样第三年钱就不多了，目前经济情况不太好，不知道到时候是否有新项目。出于这个考虑，是不是应该分成第二年，第三年每年30万，项目稍微做慢一点，以获得自身的稳定？
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你的项目难道只是花钱的？没Business Case 吗？晚做完，就体味着产出晚。要我是Vorstand,j冲你这个问题就该开了你。你要是项目经理问题就大了
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为了项目的进展，还是把钱花出去吧。
花的越多，追加的越多。
预算花不完，才会有问题。
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做工程的，不要考虑太多什么自身的稳定吧。
我的考虑是，花钱买经验。
花的多，能学到的越多。
我的项目在公司算小的，两年预算是你的ｘ倍吧。
我如果能把这钱花值了，
就算是走人也不枉学来的本事了。
嘿嘿
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你这个pl怎么做的？ 什么公司啊？ 无语了。auftragsgeber 疯了
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楼上不要激动。
人之常情么。
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很好奇你们的预算是怎么做出来的，谁做的，谁批准的；整个项目计划又是谁做的，谁批准的；Businessplan谁做的，谁批准的；Reporting应该你做吧，你报给谁？Quartal- 和 Jahresbericht 你交给谁？
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预算有一种计算方式是‘反推’。
就是说，我要做一个产品，
Market Size多大，ASP多少，公司产品立项的GM%，ROI，...是多少。
使用上公司产品流程的比例系数，
就能反推我能得到的最大预算是多少。
大的预算框架，给定了。
每年division再根据市场起伏，公司运营调整年度额定预算。
由GM来分配。
不够，说明原因，或者自己‘想办法’。
季度支取就从年度的额定经费里出。
呈报给Division Finance，由GM批复。
和Finance搞好关系非常重要。
他们总会帮你做帐的。
所以，我每个月都会和他们一起吃饭。
Project最最重要的，不是预算。
是如何在每个phase exit节点顺利通过CEO的‘拷问’，
你这个项目能不能走下去，能不能挣钱！
小的项目CEO就委派他的CTO和CeO来做判官，向他汇报批复。
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我前两天刚发帖问来着，项目就是要追加预算的
关键是有理有据评论
预算就是要拿来追加的
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